【人力资源管理不挂科】期末考试重点知识点独家整理归纳

人力资源管理知识点总结

第一章

1、人力资源的涵义：指才能促进国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数目和质量两个方面。

2、人力资源的特点：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。

3、人力资源管理的涵义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和借助等方面进行的管理活动。

4、人力资源管理的内容：对职工的急聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等。

具体职能有：工作剖析、人力资源规划、人员急聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理

5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理

第二章

6、工作剖析的含意：也叫做只为剖析或则岗位剖析，指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述下来，因而使别人能了解职位的过程。

工作剖析是人力资源管理的基础，它贯串于人力资源管理的全部过程，工作剖析的结果是形成工作说明书。

工作剖析的内容包括：工作内容、工作缘由、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方法。

7、职位：又称岗位，有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。

8、职务：指一组重要职责相像或相同的职位。

9、工作剖析的过程：打算阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。

10、工作剖析的方式：定性剖析和定量剖析。

11、定性剖析方式：资料剖析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法

第三章

12、狭义的人力资源规划：定编计划、调配计划、晋升计划。

13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪资激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。

14、人力资源需求预测：是依据组织发展的要求，对将来某个时期内组织所需职工的数目和质量进行预测。

15、人力资源需求预测的影响诱因：外部环境诱因、内部组织诱因、人力资源自身诱因。

16、人力资源需求的定性预测方式：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法。

17、人力资源需求的定量预测方式：统计学方式、劳动定编法（劳动效率定编发、设备定编法、岗位定编法、比例定编法、组织定编法）、计算机模拟法。

18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数目、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而形成的人员要求。

19、内部人力资源供给剖析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。

20、外部人力资源的供给预测影响诱因：人口诱因、经济与教育诱因、劳动力市场状况、科技诱因、政府新政法规

21、人力资源的需求预测平衡剖析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的须要，确定未来企业应当裁减什么人员、裁减多少、什么时侯裁减、如何裁减，或则应当补充什么人员、补充多少，哪些时侯补充，怎么补充的问题。

22、人力资源短缺时的对策：限制急聘、提前退职或鼓励离职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解雇、裁员。

23、人力资源匮乏时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用职工、重新设计工作和改进技术、培训职工和建立激励计划

第四章

24、企业急聘渠道：内部招募、外部招募。

25、内部急聘：优点：了解全面，确切性高。对组织情况比较熟悉，才能迅速步入角色。有利于增强职工的斗志和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节省大量的费用。

缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或职工心中缘由导致内部矛盾。

外部急聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方式。节约培训投资。当内部有多人竞争而无法作出决策时，向外部急聘可在一定程度上消弭或缓和内部竞争者之间的矛盾。缺点：不了解企业情况，步入角色慢。对应聘者认识少，可能招错人。内部职工得不到机会，积极性可能遭到影响。

26、内部急聘方式：告示法、推荐法、档案法。

27、外部急聘方式：广告急聘、校园急聘、职业中介机构、网上急聘、熟人推荐、申请人毛遂自荐。

28、影响急聘的诱因：

外部诱因：国家的新政人力资源助理考试，法规、宏观经济形势、招聘单位所在地区、劳动力市场、竞争对手、行业的发展性。

内部诱因：发展战略、人力资源新政、组织形象、发展阶段、成本和时间。

29、面试的类型：结构化笔试、半结构化笔试、非结构化笔试、行为描述式笔试、压力笔试

30、造成笔试误差的常见诱因：第一印象（首因效应）、晕轮效应、对岗位信息不明、顺序效应、非语言行为的影响、刻板印象、“与我相像”效应、其他诱因。

31、情景模拟：又称评价中心，指依照被试者可能兼任的职位，编制一套与该职位实际情况相像的测试项目。将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的问题，用多种方式来评测素养、潜在能力的一系列方式。

32、情景模拟的主要方式：公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色饰演、即席发言、案例剖析、管理游戏。

第五章

33、培训开发的含意：是指组织通过各类方式是职工具备完成现今或则将来工作所需的知识、技能并改变她们的工作心态，以改善职工现今或则将来职位上的工作业绩，兵最终实现组织整体绩效提高的一种计划性和连续性的活动。

培训开发的要点：1.培训开发的对象是全体职工。2.培训开发的目的是改善职工的绩效并提高组织的整体绩效。3.培训开发的内容与职工的工作有关。4.培训开发的主体是组织。

34、培训的原则：服务于企业发展战略的原则、差异化原则、学因而用原则、设定目标原则、激励原则、全员培训和重点增强相结合的原则、知识技能培训与企业文化兼具的原则、效益原则、注重反馈原则。

35、培训的组织施行五步骤：培训前的打算，培训施行，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。

36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层

37、新职工导向培训：又称新职工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的职工从局外人转变为组织人的过程，是职工渐渐熟悉、适应组织环境并开始逐渐规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己能够的重要历程。

38、新职工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。

39、参与型培训法的主要方式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。

40、态度型培训法有：拓展训练法，角色饰演法。

41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情境式心理训练、人格训练、管理训练。

第六章

42、绩效的特征：绩效的多因性，绩效的多维性，绩效的动态性。

43、绩效的考评内容：德，能，勤，绩。

44、绩效考评的类型：品质指导型，行为主导型，疗效主导型。

45、绩效考评中的误区：晕轮效应，类己效应，群体定见，近因效应，对比效应，趋中效应，过宽或过严倾向，首因效应，外界压力。

第七章

46、薪酬的含意：指职工由于雇用关系的存在而从雇主哪里获得的所有各类方式的经济收入。

47、薪酬分为三部份：基本薪资，激励薪资，间接薪资。

48、薪酬管理的含意：是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各类诱因的影响，确定自身的薪资水平、薪酬等级和薪资结构并进行薪资调整和薪资控制的整个过程。

49、薪酬管理的原则：合法性，公正性，及时性，经济性，动态性。

50、影响薪资体系的诱因：组织外部诱因，组织内部诱因，职工个人诱因。

51、激励薪资的方式：个人激励薪资（计件薪资、工时制、绩效薪资）人力资源助理考试，群体激励薪资（收入分成、利润分享计划、股票所有权计划）

52、福利的概念：是组织为满足职工的生活须要，不仅直接薪资以内向职工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。

53、福利的内容：国家法定的福利，组织自主的福利。

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