个人绩效提升计划范文3篇

绩效管理早已造成管理理论工作者和实务操作者的双重关注,本文是查词典例文网小编为你们整理的个人绩效增强计划例文，仅供参考。

个人绩效增强计划例文篇一：

一、考核结果

二、问题剖析

1、科研项目少

在本学期的绩效考评中，我们发觉李宝莹同学的科研项目较少，在要求线边沿，这远远达不到考评要求，达不到绩效考评的目的。

2、教学内容不充足

依据几项绩效可凭结果剖析个人提升计划范文，发觉您的教学内容并不充足，致使教学疗效通常，不能让师生全心全意的投入到课堂的学习中。

三、改进意见

1、加强轮训。

按照您教学内容不充足、科研项目少的问题，我们将要安排您出席轮训。通过轮训可以缓解个人的绩效，根据学校需求以及个人的问题进行轮训，从而缓解部委和整个组织的绩效。我们将从方面进行轮训：

(1)、工作过程中轮训;

(2)、短期时间专业轮训。

2、读书交流会

我们将按照绩效考评结果，安排与您绩效考评结果类似的同学与您共同出席读书交流会，促进您的读书机会与推动您交流经验。

3、明确目标。

假如我们没有明晰的工作目标，这么一般会比较蛊惑、彷徨，没有方向感，或许工作效率会遭到影响，因此我们会为您设计绩效考评目标，从而您能更好的得到增强。员的勾通就变得十分的重要了!

四、结语

绩效考评就是一本个人行为记录本，它记录你的计划，计划执行状况，一切的失败与成功，让你有机会不断的反思，不断的进步!希望您能得到不断地增强。

个人绩效增强计划例文篇二：

一、考核基本状况：

师生评价：95权重35%

上级评价：90权重30%

自己评价：89权重10%

学者评价：90权重10%

同级评价：89权重15%

最终得分83.1分。

经过剖析，班主任在教案，讲课以及教学讲义方面表现良好。

二、扣分状况剖析

班主任扣分主要出在以下方面：

一、教学内容不充足。

二、课时仅达到小学及格要求

三、科研较少

四、辅导结业生大作业量仅达到中学要求。

三、具体增强计划

详细增强计划如下：

一、针对教学内容不充足问题，应从两个方面进行绩效增强，一方面，学院应多安排班主任进行轮训，丰富班主任知识内容，提高班主任教学素质，另一方面从班主任视角来说，班主任应多提高教学责任感，课余进行多学习来丰富知识内容，提高个人教学能力及素质。

二、针对课时仅达到小学及格要求问题，一方面，学院应多予以

班主任课时安排，鼓励班主任申请课时，对于课时成本应多与绩效成绩挂钩，另一方面，班主任应多树立自身教学能力增强计划，可以从多讲课来锻练自己的教学能力，进而提高自己，达到多薪资的疗效。

三、针对科研较少问题。学院应多针对班主任个人要求来为班主任申

请科研项目，另外从小学方面提升科研薪资奖励及精神文化奖励，班主任应多申请科研，增加自身能力，作出建立的职业生涯规划。

四、针对补习结业生大作业仅达到中学要求方面。中学应强化合

理安排结业生作业分配，按照班主任实际状况进行分配，而且针对班主任进行轮训，增强班主任补习作业能力。班主任应多提高自身教学责任感，增强自身教学积极性。

个人绩效增强计划例文篇三：

增加职员的工作绩效，促使企业的健康发展，必须从以下四个方面对职员进行管理。

(一)知人对职员进行客观的素养能力评价(知其主任)

1、建立一套科学先进的评测机制，该机制必须包括文凭学位、专业技术任职资格、民主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些详细的评测指标。

2、赛马不相马。这是这些国外知名企业例如格力、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，是驴子是马，拉下来溜溜。倘若要赛马个人提升计划范文，就该为她们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看它们在实际工作中的能力高低、业绩优劣。同时需要为她们划出跑道，也就是要为她们拟定游戏规则，让她们在体制、规定和文化的约束下通过公正正当的竞争进行大赛，并从中选购出适宜企业发展的高素养人才。

通过能力素养评测，对每一名职员做出客观公平的评价，把握它们每位人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚固的基础。

(二)善任追求高度的人岗匹配(用其校长)

1、分类管理，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类型，不同的个性还要有不同的管理模式。同样，对于超高层管理者、中层管理者和普通的职员也须要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，即将员工、聘用职员和临时工也都须要采取不同的管理方式来管理。双轨发展，就是要推行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定编，科学设岗。定员定编，就是要把不合格的富余人员分流回去，让职员保持压力和魅力，逐步增加工作效率;科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制定科学的工作步骤，设置合理的工作岗位，抓好每位岗位之间的业务衔接，提升岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制订科学的岗位说明书，具体说明每位岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素养能力要求，将岗位责任逐步明确化，充分发挥每个职工的特长，促使岗位目标的顺利实现。

(三)激励采取科学的激励方式(促短发挥)

建立科学先进的激励制度，对于减少职工的工作积极性、主动性和造就力是非常重要的。没有一套完善的激励举措，没有奖惩分明，工作绩效的提升必将成为企业管理者的一厢甘愿。

1、激励的主要模式。激励方法主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪资分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感勾通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪资分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就须要着力推进绩效管理，从绩效目标的制定、过程的指挥、协调、沟通，绩效考评的推行的落实几个环节推进管理，最终落实绩效酬金。只有增强绩效管理，严苛公平地进行绩效考评，及时发觉和解决问题，不断推动绩效的提高，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考评人员必须是职员的绩效伙伴，而不是监令官。要把素养能力轮训与业绩水平结合上去，综合衡量职员的能力，作为职务晋升激励方式的主要参考根据，那样的人才选择才是最科学、最先进的方法。

(四)轮训建立长效的轮训模式(促长更长)

职员素养能力的增强和主观能动性的发挥都须要企业加大教育轮训，关键是要建立教育轮训的长效模式。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度注重企业的学习教育轮训，要忍心耗费人力、物力、财务来推动职员素养能力的增强。最为关键是要积极倡教案习文化，营造浓烈的学习气氛，促使职员学习的主动性。

推进教育轮训除了是要增加职员的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要轮训职员三个方面的意识和能力。一是培植责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培植创新思维的能力。通过教育轮训，引导职员善于探讨、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维模式，逐步提高创新能力。三是要培植卓越精神。没有要做就做最好，要干就该创建一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人主任，附之以科学的激励方法和长效的教育轮训，不断提升职员的绩效水平，满足职工价值自我实现的还要，促使企业的健康可持续发展，构建一个重视学习、充满魅力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

怎么激活职员的组织绩效?

由huc于2008年12月12日09:36

总监是何种?

为何许多人都想作经理?有的人并且可以只要经理称号，而不在乎作了经理后来是不是该降薪的问题。有的人希望同学在帮他印制名片时，加上长字的经理称号。从中学结业后，踏入社会工作，在同学会或是与好同学派对，最初的一、二年，你们所谈的大多是工作上遇到的问题，彼此讨论、鼓励，或是寻找意见，或是宣泄情绪，其中或许少不了对自己经理或老总的评论。并且逐渐的，有老师开始兼任经理了，但是仅仅一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，然后。

看来经理二字是一种象征!象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外象征自己的能力。

管理者激励职员五大方法.

经理究竟是何种?要怎样才能被老总觉得可以作经理?再者，做经理的味道究竟怎样?要怎么做，就能发挥经理的真正功能?一个企业要提拔一个人升任经理，首先会看他在工作上的绩效表现，能为公司带给哪些效益，同时还能加入领导力的考虑是否能有效推行团队，发挥团队的力量。因此兼任经理，负责的有二件事情：一是事情要做好，二是人要率领好。其中人要率领好，也就是怎样用人，让同仁能力都能充分发挥，造就组织绩效，尤其不容易。

谈怎样用人之前，经理要先确立的态度

通常能被提拔兼任经理的人，个人工作能力以及自律的能力都挺好，所以常会认为部属的能力不如自己，当遇到问题时，常常自己就先跳下来解决问题;或是不满部属所做的成果，干脆自己来;或是部属一边用料作，经理在一旁指导。那样会让做部属的能力无从发挥，或是感觉很磨难，或则形成负面的看法：所有的事，总之经理会扛，乐得轻松。其实还有不积极或是欠缺管理胆量的经理，有事由部属去做、去摸索、去面对;遇见应出面主持公道时，却缺乏管理胆量，因而于导致所领导的成员间发生冲突。

某些经理的管理行为，或许就是当时在同学会或同学派对时，被肆意抨击的事项。但当我们坐上专员位置时，我们也很容易作出这么错误的管理行为，由于很多的经理是由于能力强绩效优秀被提拔的，工作习惯或思维方式未能调整。

做人容易，带人难，经理难为之处在于带人，因为人是会反映情绪的，会表示意见的，我们怎么面对人，作出总监所必须做的事或行为?这而且经理的一大挑战!

总监是何种?总监，是透过别人完成目标，更详细地说，管理，就是有效地利用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而经理就是让管理有效运作的人。成功自我管理的工具.

然而兼任经理的角色，首要之务，是先确立一个态度就是组织绩效要靠团队完成，one-manshow难以达到组织最大绩效，心是一切的基础，有这么的态度后来，所有管理行为就会遵循这个看法而形成。

经理用人，从敬重出发

人性敬重的意识，是一切用人的基础，敬重每一位部属的操守与能够、部属的原本的差别性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给与部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。经理表现在敬重上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设定、工作方向或工作方式的讨论、绩效面谈反省、部属成长等方面。经理时常聆听部属的意见，与部属勾通想法或意见，让部属觉察自己是在一个被敬重的工作环境之中，从而形成自重重人的工作行为，更进而迸发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。

构建一个赢的工作组织，启发部属良好的工作心态。

经理在用人之初，要先构建游戏规则，也就是先让部属了解哪些是对的工作行为何是不当的工作行为，让部属先了解，以免日后错事遭到处分或揣测，部属会有不教而诛的责怪发生。

一个赢的工作组织成员，应有的良好工作心态：

(1)以客为尊;(2)注重服务与质量;(3)积极、正面、创新探讨;(4)乐于勾通、组织合作(5)敢于承当责任;(6)注重组织荣誉。

而以上良好的工作心态的产生，经理应当以身作则，充分地表现在日常的工作上，才能对部属发生传染作用，形成正面上行下效的疗效。否则，遽然提高部属茶余饭前的谈笑数据。构建或改变部属的工作心态，是一件难办的事情，经理人员除要有技巧外，应当以耐心以及宽容心去面对。

启动部属动能，推动组织绩效经理怎么用人

组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，经理在启动部属良好的工作心态后，还须要利用其它的方式，让部属发挥行动力.

激励能力=绩效

有人间惠普卡内基怎样影响他人行为时，他说：婚神下只有一种方式可以影响人，就是提及它们的还要，但是让她们晓得如何去荣获。经理用人发挥极至，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效形成因数的贡献。而部属发挥潜能，得到的性感果实就是自我能力的肯定，部属因而得到快乐，部委绩效也荣获保证。在职场中，大多数的人员甚或能力未充分发挥，更即便是潜能呢!

经理激励部属的挑战与策略

经理的挑战：

对部属A有效的激励方法，对部属B不一定有效。

激励的形式不能一成不变。

总监所拥有的激励资源，不仅口头奖赏外，都是有限的。

激励不公正，会带给更负面的作用。

激励对于组织绩效影响之大，所以经理要针对激励部属订定策略：

1、根本之道，确立公正、合理、具竞争力的人力资源管理体制。

比如：具竞争力的薪酬管理体制、公平的绩效考评机制与晋升机制、完整的人才轮训机制。

2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论(人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被敬重的需求、自我实现的需求)予以不同的激励形式;

3、订出组织奖励或赞许的行为与激励的标准：

行为，比如乐与同仁合作、或顾客来电赞扬、准时签署目标等让你晓得办公室谁才是老二。

4、将激励活动落实于日常管理活动之中

5、订定奖励方法

针对个人或团体制定奖励方法，比如业绩签署奖金方法、部门运营奖金等等。

管理，是透过别人完成目标

经理，就是有效地利用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。经理擅于用人，将使组织绩效成因数成长.

全面绩效管理考评体系的四大热点问题

由vasa于2008年8月28日09:30

量化指标VS非量化指标

n能量化的尽量量化，不能量化的尽量明晰。

n量化指标的提取有绝对量化和相对量化两种方式。

n不能为了量化而量化。

n并非所有的指标都能量化。

n以量化指标为主，以非量化指标为辅。

结果排序VS结果不排序

n按照考评结果，先进行等级界定再在每位等级内排序。

n假如等级界定早已能满足还要，就毋须进行等级内排序。

n等级名称要人性化。

n按照统计学，正太分布起码还要50个以上的样本能够保证一定的精确度。

n末位淘汰并不科学，起码不符合统计学原理。

结果导向VS过程导向

n片面指出结果或片面指出过程的绩效文化都有各自的局限性。

n按照企业的特性和被考评人的特征确定绩效导向。

n业务类职位、中低层职位以结果导向为主，支持类职位、中超高层职位以过程导向为主。

n以结果为导向的绩效机制匹配的是授权，以过程为导向的绩效机制匹配的是专制。

n绩效应当是结果、过程与潜能的统一。

与奖金挂钩VS不与奖金挂钩

n奖金与考评挂钩的比列要按照被考评人的职位、职业发展阶段和性格等激励诱因差别对待。

n以结果导向为主的职位尽量多与奖金挂钩，以过程为导向为主的职位尽量少与奖金挂钩。

n不恰当的奖金挂钩或许造成投机取巧的现象。

n奖金与考评挂钩会造成团队关系的紧张，非常是在团队内排序的状况。

n建议团队总体绩效与奖金挂钩，在团队内奖金二次分配时根据职位等级、行为表现等诱因。