中国禁止圣诞节原因 为什么不提倡了

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被誉为亚马逊“教父”的贝佐斯一手打造了绝对高效的亚马逊文化。

他是Alexa（即Echo音箱等品牌）的天才发明者，也是创建了可盈利的企业云计算服务平台的多才多艺的CEO。

贝索斯说：“我一生都在犯错误，企业界的每个人都知道这一点。这里有多少人使用 Fire Phone？

我所做的一切，无论是有趣的、重要的还是有用的，都经历过尝试、错误和失败。 我浑身上下都有失败的痕迹。 ”

贝索斯于 2021 年第三季度宣布辞去亚马逊首席执行官职务。

在过去的 25 年里，贝索斯将在互联网上销售图书的想法变成了现实，并通过发明、对技术的彻底拥抱和对杠杆的坚定追求中国禁止圣诞节原因 为什么不提倡了，建立了价值超过万亿美元的企业。 全球商业帝国。

贝佐斯的使命曾经是避免停滞并让亚马逊成为一家“第一”公司。

亚马逊的企业指南针只指向一个方向：为顾客提供他们想要的东西。 贝索斯在致股东的信中表示，我的长期使命是让公司成为地球上最以客户为中心的公司。

01

亚马逊简史

亚马逊的第一个口号是“快速做大”。

在 20 世纪 90 年代末的互联网繁荣时期，亚马逊的快速扩张是史诗般的。

贝佐斯希望制定自己的成功标准，而不受不耐烦的局外人的干扰。

于是他在致股东的信中解释了自己的经营理念：重点不是眼前的财务回报或满足华尔街的短期需求，而是长期增加现金流和扩大市场份额。 为忠诚的股东创造价值。

贝佐斯写道：“如果我们做得正确的话，今天是互联网的‘第一天’，也是亚马逊的‘第一天’。”

这个神圣的“第一天”从此代表了亚马逊内部的持续创新、快速决策以及对更广泛技术趋势的热切拥抱。

投资者纷纷买入，将股价推至难以想象的高度。

但在表面之下，事情是混乱的。 亚马逊对其他互联网初创公司的巨额投资正在出现问题，许多收购都以失败告终。

面对这种混乱，许多来自沃尔玛等传统零售商的早期员工产生了怀疑并离开了。

圣诞节期间，第一批仓库被订单淹没，迫使西雅图总部的员工每年 12 月离开办公桌，卷起袖子，前往前线装箱和包装礼物。 这些亚马逊也将当地经济型酒店的房价提高了一倍。

亚马逊在接下来的两年里亏损，并在互联网泡沫破灭期间几乎破产。

一份绰号亚马逊网站“.bomb”（爆炸）的报道称，“投资者已经开始意识到这家故事书公司的股票存在问题”。

人们嘲笑贝佐斯，亚马逊股价跌至个位数。

37 岁的贝佐斯在办公室的白板上潦草地写着“股价并不代表我”。 然后他加倍努力争取顾客。 例如，最新版本的《哈利·波特》在发布当天就发货了。

员工们都很害怕，但贝索斯却显得异常平静。

2001年，通过及时融资和在线服务提供商AOL（美国在线）最后一刻注资1亿美元，亚马逊筹集了足够的资金偿还债务，摆脱了大多数互联网公司的命运。

2003年春天，亚马逊通过削减成本在第一季度扭亏为盈。

接下来是亚马逊历史上最大的业务转型。

在与 eBay 的拍卖业务竞争失败后，贝佐斯向第三方商家开放了亚马逊网站，允许他们在亚马逊产品旁边列出自己的产品，让顾客自由决定购买什么。

突然，贝佐斯发现了飞轮效应，或者说良性循环：

在亚马逊网站上添加外部供应商和更多选择会吸引新的购物者，亚马逊从这些销售中赚取佣金，这些佣金可用于降低价格或补贴送货成本。 这反过来又会带来更多的购物者和更多的卖家。

这个过程会不断重复。 贝索斯认为，投资这个周期的任何部分都会进一步加速这个周期。

亚马逊重新设计了他们的仓库，将其重新命名为“履行中心”，并完全重写了他们的物流软件。

在获得了高效、可预测地履行客户订单的能力后，亚马逊重新推出了珠宝和服装等新产品类别，并最终推出了 Prime，提供极具吸引力的两天送货保证，一年价格为 79 美元。

贝索斯还进入了一个更令人意想不到的业务领域。

根据亚马逊工程师的工作方式以及该公司在构建稳定计算基础设施以应对巨大的季节性流量高峰方面积累的专业知识，他设想了一项名为亚马逊网络服务（AW）的新业务，将亚马逊的原始计算能力出售给其他机构，这些机构获得在线访问亚马逊的服务器并用它以低成本运行自己的业务。

许多亚马逊员工和董事会成员无法理解这个商业计划，但当时 40 岁的贝索斯对此深信不疑，他对这个项目进行了微观管理，并经常在深夜向 AWS（云服务）团队负责人发送电子邮件。 非常详细的建议和说明。

“空间必须扩展到无穷大，没有停机时间，扩展到无穷大！”

与此同时，贝佐斯对苹果通过 iPod（音乐播放器）和商店实现的音乐销量的快速增长感到震惊。

由于担心图书业务可能会受到同样的入侵，他启动了一个秘密项目来开发亚马逊自己的数字图书阅读器。

同事们认为，多年来一直亏损的亚马逊生产硬件产品太疯狂了。 贝佐斯告诉他们：“我绝对知道这很难，但我们可以学习。”

他让他的副手史蒂夫·凯塞尔(Steve )负责，要求他辞去在亚马逊原来的图书销售业务中的职务，并“继续前进，就好像你的目标是让所有销售纸质书的人失业一样。” 。

这引发了亚马逊与传统出版商在新电子书市场上长达数年的争夺，并导致传统出版商指责亚马逊存在掠夺行为。

建设物流中心、进军AWS（云服务）和电子书业务——这三招让亚马逊重新跻身华尔街名人行列。

2008年，亚马逊市值超过eBay，开始与谷歌、苹果和硅谷新贵竞争。

目标、职责和截止日期通过每周和季度业务报告以及每年两次全公司范围的总结会议进行细分，OP1 在夏末（用于运营规划），OP2 在圣诞节后。 ，各项性能指标逐步提高。

2011年春天，亚马逊市值达到800亿美元。 尽管贝佐斯克服了一切困难，但他仍然像他在亚马逊早期那样专注和严谨。

在他看来，没有什么是理所当然的，包括亚马逊日益成功，“每一天都是第一天”。

亚马逊不仅颠覆了零售业，还颠覆了数字媒体和企业计算。

2014年，亚马逊发布了Echo，这是第一款运行虚拟助手Alexa的声控扬声器。

亚马逊于2015年春季首次发布AWS财报，其盈利能力和增长率令投资者震惊，市场开始了对亚马逊股票的新一轮追捧。

几年后，亚马逊在西雅图开设了第一家原型实体零售店 Go。 商店利用人工智能和计算机视觉技术，在顾客离开后自动收费，无需人工收银员结账。

它还通过亚马逊影业投资了好莱坞的热门剧集，加入 的行列，共同重新定义家庭娱乐新时代。

除了这些发展之外，亚马逊还在重振其传统业务。 随着中国制造的低价商品大量涌入，第三方卖家在亚马逊上销售商品的亚马逊商城开始出现爆炸式增长。

2015年，亚马逊市场上销售的产品总数超过了亚马逊自有产品。

亚马逊还重塑了其配送业务，通过自己的分拣中心、司机和带有“ ”标志的货机网络，减少对UPS（联合包裹服务）等合作伙伴的依赖。

它还重振了广告业务，将广告嵌入到搜索结果中，就像十年前谷歌对亚马逊所做的那样。 该业务现已成为亚马逊新的利润增长点。

到 2018 年秋天，亚马逊的市值首次达到 1 万亿美元，在不到六年的时间里增长了八倍，并在 2020 年初再次跨越了分水岭。

02

从长期亏损到持续盈利的背后：贝佐斯的领导模式

这背后，贝索斯到底是一个疯狂的赌徒，还是一个大胆的思想家？

贝佐斯将潜在的商业机会分为两类。

一种是快快快，时机已经成熟，竞争对手已经围观，亚马逊必须迅速行动，否则就会失败。

其他人则属于另一类，亚马逊可以忍受漫长的等待并耐心地进行试验。

亚马逊在第三方商城和Alexa项目上的尝试都属于前一种类型。

贝佐斯敦促员工迅速行动，战斗中伤亡在所难免。 多年来，他在食品送货上门（亚马逊生鲜杂货）方面相对被动，直到他看到强大的竞争对手并突然改变了主意。

贝佐斯是一位如饥似渴的读者。

他经常带领高管讨论克莱顿·克里斯滕森（ ）的《创新者的困境》等书籍，因为他不愿意做平常的事。

员工被要求学习他的十四条领导原则，包括以客户为中心、对人才的高标准和节俭。 并接受培训，在每天的工作决策中考虑这些原则，例如招聘、晋升员工，甚至对产品进行微小的改变。

在亚马逊，开展业务是一个编辑过程，报告要经过多次修改，每个词的含义都经过公司领导层的充分讨论和仔细考虑，其中大部分来自贝佐斯本人。

同时，亚马逊内部工作组被划分为极其小的多功能单位，称为“两个披萨组”（因为人少，两个披萨就够了），需要快速执行，并且经常互相竞争。

这种不同寻常且分散的企业文化深深植根于员工之中，要求速度和准确性。 他们必须迅速行动，不错过任何一个节拍。

贝索斯常常体现出神谕般的十四条领导原则和他独特的商业哲学。

例如，详细演示第十条原则——节俭：少花钱多办事。

克制带来智慧、自给自足和发明。 无需增加人员配置、预算规模或固定费用。

（注：十四项原则如下：1.以客户为中心；2.主人翁精神；3.创新和简化；4.做出正确的决策；5.自我批评；6.招募和培养最优秀的人才；7.坚持达到最高标准；）

如果说贝佐斯最看重的一条原则是第八条——胸怀大志：不要满足于仅仅取得个人成就。

他们打破常规，竭尽全力为客户服务。

2010年，贝索斯在致股东的一封信中赞扬了人工智能和机器学习等深奥的计算机科学，而亚马逊刚刚涉足这些领域。

贝佐斯不仅畅想了这些技术的可能性，还试图让亚马逊的下一代产品直接应用这些尖端技术。

亚马逊 Alexa 部门于 2011 年推出，2015 年圣诞节期间销售了 100 万台 Echo 智能音箱，按照亚马逊理想高效的“两个披萨”团队的说法，亚马逊 Alexa 部门已经从几百人发展到几千人，再到 10 万人。重组后，每个小团队负责 Alexa 的特定模块，例如音乐、天气、照明、恒温器、视频设备等。

每个小团队都完全负责一个所谓的“单线程领导者”，他对整个小团队的成败拥有最终控制权和全部责任。 （编者注：术语“单线程”是一个计算机科学术语，指的是一次仅执行一个命令的单线程程序。）

Alexa 和亚马逊本身一样，已经成为无数 CEO 的领地，每个人都自主运营。 为了控制这些首席执行官，高级管理层创建了一份“北极星”文件。

2016 年底，在 800 万美国家庭购买了 Echo 或 Echo Dot 后，该设备总裁戴夫·利普 (Dave Lipp) 在内部宣布亚马逊是全球最畅销的扬声器公司。

这场艰苦的战斗取得了胜利。

当然，贝佐斯的目标是让亚马逊成为全球顶尖的人工智能公司。 在这方面，他将面临极其激烈的竞争。

截至 2019 年，亚马逊 Echo 销量已超过 1 亿台。

2014年10月，微软前首席执行官史蒂夫·鲍尔默出现在脱口秀节目中，表达了对他的全球竞争对手的严重蔑视：“我不知道该怎么说。 我喜欢亚马逊，这是一家好公司。 公司，但是不赚钱。 在我的世界里，这才是真正的事情。”

从亚马逊当时的情况来看，鲍尔默的话是对的。

亚马逊当年损失了 2.41 亿美元，圣诞节期间其销售额增长触及互联网泡沫以来的最低点。

截至2014年12月31日，亚马逊市值较2013年下降20%，仅为1430亿美元。

因此，2015年对于亚马逊和贝索斯来说都是关键的一年：这是亚马逊迈向万亿市值的艰巨目标的真正开始。

鲍尔默和其他亚马逊怀疑论者正在关注亚马逊盈利报告中的亏损和巨额新投资。

这些人估计，亚马逊隐蔽的传统业务的实际数字也不会更好。

亚马逊仍然赚钱，尤其是在美国和英国的书籍和电子产品在线零售等老牌业务中。 然而，贝佐斯无法像微软、苹果那样通过销售这些产品获得大量稳定的利润流。

贝佐斯的做法就像一个疯狂的赌徒在拉斯维加斯掷骰子，结果完全取决于运气。

他多年来一直意识到零售行业的不确定性。 顾客是善变的，价格高他们就会去哪里。 只有不断发明新技术、提高服务水平，亚马逊才能始终领先于竞争对手。

贝索斯狂热地追求这一目标，向 Alexa、Fire Phone 和 Go Store 等项目投入了数十亿美元，并投资了不为公众所知的秘密项目。

这些投资尚未取得成果。 但到了 2015 年，早期的赌注终于开始得到回报。

亚马逊在4月份的财报中首次披露了其已有10年历史的云业务AWS的收入，其潜在的销售增长和盈利能力震惊了华尔街。

华尔街和媒体开始对亚马逊表现出新的兴趣。 结果，经历了动荡的一年后，亚马逊的股价到 2015 年底增长了一倍多。

根据彭博亿万富翁排行榜，贝索斯位列全球最富有的五人之一，因为他拥有亚马逊约18%的股份。

显然，鲍尔默忽略了亚马逊最大的利润引擎AWS（云服务），而这正是贝索斯想要的。

自 2006 年推出第一个产品以来的第一个十年里，AWS 的收入和利润一直处于严格保密状态。 该部门 2014 年销售额达 46 亿美元，并且每年以 50% 的速度增长。

但亚马逊将这些数字和新的广告收入纳入其财务报表中不显眼的“其他收入”类别，因此微软和谷歌等潜在竞争对手并没有意识到商业云计算的真正吸引力。

对于这项巧妙隐藏在电子商务背后的AWS服务，观察者和分析师只能粗略猜测其财务规模。

就连亚马逊最早负责AWS的一些高管也不知道云计算的巨大潜力。 到2020年，AWS（云服务）销售额已达到454亿美元。 数据库业务看似枯燥，但实际上前景广阔，竞争激烈。

一旦数据被转移到亚马逊的服务器上，很少有公司能够忍受将其转移到其他地方所带来的不便。

相反，他们会被更多能给他们带来收入的 AWS 应用程序所吸引。 在接下来的几年里，AWS 的销售额和利润率开始飙升。

AWS 在 2000 年代迅速成长为一项非常有利可图的业务，同样引人注目的是，在 2011 年，它开始在组织上从亚马逊庞大的企业冰山中分离出来。

AWS 的文化是亚马逊企业文化的缩影：坚韧、毅力以及对不可能的高标准的关注。

六页报告和对客户需求的不断满足推动着日常业务。

（注：亚马逊在内部管理实践中，尤其是会议管理中，禁止使用PPT，而是使用简洁的“结构化备忘录”，也就是“六页纸”。在会议的前20分钟里，每个人聚集在一起，安静地阅读4-6页的备忘录，讨论备忘录的内容，并仔细询问发言者，最后，大家讨论建议并提出建议。最终决定。）

当员工表现良好时，注意力就会转移到思考如何做得更好。 一位前 AWS 高管这样描述这种心态：“我们真的很擅长接受金牌并抱怨它不够闪亮。”

到2015年底，几乎没有人怀疑亚马逊的崛起。 该公司已连续三个季度实现盈利，蓬勃发展的 AWS 业务销售额增长 69%。

亚马逊的市值在一年内翻了一番，达到 3150 亿美元。 对于史蒂夫·鲍尔默和怀疑者来说，今年是一个沉重的打击。

与此同时，亚马逊以历史最快的速度实现了年销售收入突破1000亿美元，完成了贝索斯设定的长期目标。

03

那些低级的“杰夫主义”

1. 飞轮与杠杆效应

高管们将亚马逊万亿美元帝国的崛起解释为“亚马逊飞轮”的胜利——一个贯穿其业务的良性闭环。

亚马逊利用低廉的价格和Prime会员服务来吸引更多的用户，进而促使更多的第三方卖家使用亚马逊的在线零售产品。 更多的商品吸引了更多的顾客。

卖家向亚马逊支付佣金，亚马逊可以进一步降低价格并提高物流效率，使Prime会员更具吸引力。 这样，传说中的“飞轮”就自动旋转得越来越快。

亚马逊规模如此之大，但仍能实现快速增长的另一个解释是，它成功地利用运营杠杆，使收入增长速度快于持续成本增长速度。

使用杠杆有点像在帆船加速时调整帆。 贝佐斯始终关注以下三个问题：

如何在保持销售增长的同时降低运营成本，如何最大化员工每小时的产出，以及哪些任务可以部分或完全被机器和算法取代。

每年，亚马逊都会寻找提高效率和杠杆率的方法，哪怕只是一点点。 贝索斯和他的高管相信算法可以比人类做得更好、更快，甚至可以预测需求。

构建这样的系统需要大量的前期投资，并增加了亚马逊的固定成本。 但几年之内，这些投资就得到了回报，并取代了更大的可变成本。 这就是杠杆的意义所在。

“杰菲主义”影响着很多内部管理者和员工的观点：

着力降低成本结构。 首先降低成本，然后筹集资金以最大化您的价值，而不是覆盖您的成本。

愚蠢的定价会导致愚蠢的后果，而价格必须基于价值。

如果成本不能降低，价格就不会上涨。 所有创新都是为了降低成本。

我们提供低价商品至关重要。

平均值并不是一个好的衡量标准。 我想查看实际值、最高点、最低点以及原因，而不是平均值。 平均意味着懒惰。

2、性能PK带来的活力与创新

贝佐斯本人是亚马逊文化的缔造者，他对许多公司采用的过时的人力资源做法感到不屑。

贝索斯深入研究人力资源的繁琐细节，试图用机制代替温柔。 他是组织、文化和创新的倡导者。

贝索斯还提倡使用排名，经理们对员工的表现进行评分，表现最差的人被淘汰。

亚马逊为品牌经理设定的目标太高了，他们就像斗牛犬一样。 这就是亚马逊的方式，一种高压的工作环境，品牌团队相互竞争，每个人都对自己产品的利润表负责。

贝索斯提到了Smart的“A级招聘法”，这是后者帮助传奇CEO韦尔奇在通用电气建立的招聘体系，将求职者分为A、B、C三个级别。贝索斯希望应用这套体系原则不仅适用于招聘，也适用于公司内部的员工管理。

贝索斯说：“对于任何领导者来说，最痛苦的事情就是职位空缺，这意味着他们总是在解雇员工方面犹豫不决。”

贝索斯认为，不能指望经理们自愿承担更多的招聘工作，并担心对表现平庸的员工的容忍会在整个公司蔓延，从而侵蚀亚马逊的第一天理念。

排名可以迫使管理者提高团队人才的质量。 总体而言，它使亚马逊保持活力和创新。

虽然最初的企业文化有力支撑了亚马逊早期的快节奏，但显然不足以支撑一个拥有23万员工、如今拥有130万员工的成熟公司的进一步发展。

现在，亚马逊基本上放弃了为层级团队中的员工设定淘汰目标的做法。 经理们不再被迫召开会议来争论解雇谁。 允许新员工随时更换工作而无需忍受，迫使管理者关心团队成员的感受。

亚马逊还建立了内部申诉机制来处理员工对绩效评级或解雇提出异议的案件。 还推出了特殊的产假计划，允许员工在 12 个月内多次休产假，或与在公司没有此类福利的配偶分享。

最大的变化可能是亚马逊使用了十年的绩效评估系统。

以前的系统要求，对于每个员工，他的所有同事都必须写下冗长的评估并将其发送给该员工的直接主管。 直接主管将整合这些评估，然后与员工进行一对一的对话。 这种方法通常会导致这些谈话最终集中在员工的缺点上。

“当我们调查时，我们发现 90% 的亚马逊员工在绩效评估后感到更加沮丧，即使是最好的员工，”人力资源总监贝丝·加莱蒂 (Beth ) 说。

改进后的绩效考核体系要求同事和经理用60个词描述员工的“超能力”，并用另外60个词描述明年的“成长想法”。 “这些评论是从前瞻性和积极的角度提出的，”加莱蒂说。

贝佐斯也承认原来的系统太过消极，在一次私人会议上他向一群亚马逊大投资者解释了他突然发现的这些缺陷：

“想象一下，如果你每年和你的妻子进行一次这样的谈话，你首先告诉她你有多爱她以及她的所有优点，然后你最后说，‘再说一点，你只是一个小胖子。' 然后整个几年前，这就是她所记得的。我们需要一个不会告诉员工他们很胖的绩效评估系统。

3、双重测试等于双重创新

贝索斯全面拥抱技术，快速尝试又失败，并以乐观而不是绝望的态度面对互联网提供的机遇。

贝佐斯的重复流程和强制性机制的风格，例如他阅读每个项目并提出详细问题的六页报告中国禁止圣诞节原因 为什么不提倡了，旨在推动团队进行创造性思考和创新。

“杰夫主义”还包括：加倍测试等于加倍创新； 多种途径选择“是”； 支持有想法但被老板拒绝的员工，可以自由地将自己的想法卖给其他主管，防止好的想法被扼杀。

贝索斯亲自收购的《华盛顿邮报》首席技术官表示：“贝索斯给我们带来的最重要的东西就是一种实验文化。我们不会担心花钱，也不会因为搞砸了而被追究责任。我们不是害怕被追究责任。” 失败。”

亚马逊总是从顾客的需求出发，逆向而行。 经过数月对客户需求和可行技术的研究，Go（亚马逊实体店）团队认为排队问题可以通过技术解决。 他们实施了“即拿即走技术”，允许购物者从货架上选择商品并自动付款，从而无需排队付款。

Go 仍然是一项亏损业务，但贝索斯仍然将其视为对计算机视觉和人工智能的赌注。 这种长期、高风险的实验对于大公司来说是非常有意义和必要的。 。

正如他在 2015 年致股东的信中所写：

在商城中，如果继续主动出击，可能会获得1000积分的惊喜。 这种回报的长尾分布使得勇气变得至关重要。

04

结尾

所有的努力都应该集中于一点，努力工作，对客户的狂热，智商多于情商，意志力多于天生的领导力，相信做出正确决定的唯一方法是对困难的问题进行激烈的辩论。 ..

这就是贝索斯，他的十四种领导素质，还有那些杰夫主义，创造了市值数万亿美元的亚马逊。