2016年苏果超市供应链分析案例：超市有限公司

2007年和2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。 苏果建有华东地区最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。 中心采用先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专用物流中处于领先地位。 作为本土零售领先企业，苏果的健康发展赢得了政府和社会的充分认可。 1999年以来，苏果连续多年被评为“江苏省优秀企业”； 2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位； 2003年，苏果被评为A级纳税信用等级单位； 2004年，苏果苏果荣获“中国商业名牌企业”； 2005年，苏果CEO马家良继2003年后跻身“中国零售业十大最重要人物”； 2006年，苏果荣获“中国零售业区域明星企业”； 2006年 2007年 苏果被评为银行信用等级3A级单位； 2007年，苏果荣获“中国零售业十大杰出连锁品牌”； 2008年，苏果CEO马家良荣获“中国商业服务业改革开放30周年”“周年功勋企业家”； 2008年，苏果在中国连锁行业排名第七，在超市行业排名第四； 2008年，苏果荣获中国连锁经营协会颁发的“中国零售业最佳雇主”； 2008年，苏果荣获“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”； 2009年，苏果董事长马家良荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。

使命承载荣誉，创新引领未来。 展望充满希望的2010年，苏果将继续加快实施自身发展战略，不断巩固“全国一流、区域第一”的市场地位，真正实现“中国苏果，人民生活”。 分析：作为我国十大连锁企业之一，苏果的供应链管理是我国连锁企业的典型。 分析苏果的供应链，有助于我们加深对供应链管理的认识，了解我国连锁企业的供应链。 管理水平发挥着重要作用。 从苏果供应链现状来看，主要存在以下问题： 1、建设成本大、投资风险大：例如苏果马群物流配送中心总投资约2亿元，带来较大投资风险。 管理如此大规模的物流配送中心，苏果缺乏有经验和专业知识的人才，这将带来较大的管理风险。 2、配送规模缺乏灵活性，配送客户单一：苏果物流配送中心仅服务于苏果南京超市，配送规模缺乏灵活性，客户群单一，难以提高配送效率，创造经济效益。规模。 3、缺乏有效的信息苏果供应链首页，使得整个配送和交付过程效率低下。 专业人才的缺乏和从业人员素质低下，导致管理不完善苏果供应链首页，物流资源不能得到最大限度的利用。 4、缺乏完整的供应链支撑，供应风险依然存在：苏果超市供应链系统中的信息流往往不稳定。 后勤保障也不是很固定，而且由于组织之间合作的临时性，信任和支持无从谈起。

因此，物流配送中心的运营并没有缓解产品质量、数量等供应风险。 5、缺乏完善的信息平台支撑，运营效率低下：零售商因货架管理不善而失去部分客户，导致销量下降，进而利润下降。 通过对苏果超市物流配送中心内部各项物流活动的调查分析，以及对物流运作流程的考察，认为苏果要想提升现有的配送能力，首先必须从各项物流入手。配送中心的活动和运营流程。 首先用科学的方法降低各种物流活动的成本，优化物流流程，使其更加合理，从而从物流活动中获取更多的利益，被誉为第三利润源泉。 针对企业特有的物流提出以下提高效率、降低成本的途径： 1、提高DC比例，降低配送成本。 货物到达仓库或配送中心后，无需上架存储。 相反，它们会直接转移到商店。 通过不断增加DC品种的比例，不仅可以提高配送效率，还可以大大降低物流成本。 2、增强供应链协同能力，挖掘利润增长点，降低专用物流运营成本：苏果超市物流配送中心等现代化设施是高度专业化的资源，也是稀缺资源。 如何提高这些资源的利用率？ 率，社会化是一个重要的方式。 3、建立科学的会计制度，加快向利润中心转变。 企业专用物流要想成为利润中心，就必须向社会化、市场化经营转变，分步骤、分阶段实施。

4、加快完善供应链体系。 目前的供应链是采购人员根据超市的产品需求临时建立的。 成员缺乏合作基础和长期合作意愿，各环节之间衔接不一致。 启示：随着我国超市市场全面对外开放，我国市场超市行业竞争日趋激烈，超市供应链管理成为人们关注的问题。 随着超市行业的发展，人们首先将目光转向超市运营企业，开始从理论和实践上研究和实践超市企业的运营和供应链管理。 从超市选址、配送中心设计、合理库存控制，到采供物流一体化，在理论和实践上都取得了一定的成果。 作为超市经营企业的商品供应商，即零售商品供应商，国内尤其是本土零售商品供应商的供应链管理仍然成为供应链中的薄弱环节。 超市市场竞争最直接的表现就是价格竞争； 而价格竞争最直接的受害者就是零售商品供应商。 面对超市商品被迫降价的激烈竞争英语作文，零售商品供应商只能通过整合和优化供应链、降低运营成本来维持利润率。 供应链管理主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。 供应链管理以同步、集成的生产计划为指导，以各种技术特别是IT为支撑，围绕供应、生产运营、物流（主要指制造过程）和满足需求等实施。

供应链管理主要包括从供应商到用户的物料（零部件、成品等）和信息的计划、协作和控制。 供应链管理的目标是提高用户服务水平和降低总交易成本，并在两个目标之间寻求平衡。 供应链管理是零售企业必须重视的问题。 供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新利润源的必由之路。 这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程进行统一规划，采用信息化集成管理，实现订单数据实时共享，从而减少整个链条上不同单元的库存，加速库存周转，实现综合成本最低。 提高客户满意度。 我国中小型连锁超市与国内外资连锁企业存在较大差距。 这些差距不仅体现在营业额和门店数量上，更大的差距体现在经营理念和连锁体系运营上。 连锁超市存在的主要问题是：采购成本高； 配送效率低； 信息化建设滞后； 和高库存成本。 与跨国零售商相比，本土企业最大的优势在于对当地零售市场和供应市场的了解。 完善的供应链管理是零售企业成功的关键之一。 随着中国零售业的竞争日趋激烈，面临来自国际零售商的竞争，本土零售企业需要建立统一的供应链管理平台，提升自身业务的技术水平和管理效率，增强面对国际零售商竞争的能力。国际零售商。