2023 年青少年体育培训行业：新周期的机遇与挑战

5）体育教育具有“消费与投资”的双重属性；

6）经济衰退时期的口红效应。

因此，在体育大产业中，对于“用户是孩子，客户（付费方）是父母”的青少年体育培训行业来说，也算是2023年的一大亮点。

但不得不承认，经历了三年疫情的体育培训行业已经发生了深刻的变化，即便疫情一点影响都没有，也不会像2019年那样，应该说迎来了行业的一个新阶段，我们称之为“新周期”。

新周期是充满无限机遇还是面临艰巨挑战?要回答这个问题，我们必须认真梳理这个行业，在迷雾中看清现状和未来趋势。

截至 2022 年的青少年体育产业

丘吉尔曾经说过：“我们能看清过去多远，就能看清未来多远。”

按照《体育教育时光机-新周期》（2023）报告中的阶段划分，以往的青少年体育教育行业可以分为四个阶段：

1）酝酿布局期（2010年之前）：消费者认知尚未形成，体育教育机构商业模式仍在探索中，整体发展缓慢。目前规模较大的机构均是在2010年之前成立的，如万国体育（2006年）、鸵鸟足球（2008年）、东方晨星（2009年）。

2）市场积累期（2010-2015年）：运动训练消费者开始接受教育，培训机构在2014年下半年开始进入快速发展期，商业模式逐渐成型，此时期禾实（2013年）在北京开设了第一家店。

3）快速成长期（2015-2019）：随着商业模式的验证、消费者认知的形成、政策的利好，运动培训行业进入快车道。2016年，随着万国体育在新三板上市，运动培训也开始成为资本市场的热门话题，2019年出现了数十条融资信息。这段时间可以说是运动培训行业“躁动”的成长期，快速扩张的公司大多只注重规模的增长，因为“增长”可以迎合资本的预期，似乎可以解决所有问题。其实，快速增长并没有解决问题，反而把问题隐藏了起来。快速增长忽视了以盈利为导向的运营、产品迭代和人才培养，为未来埋下了隐忧。其实在2019年，随着行业内循环的深入，这些隐忧也逐渐显现出来。

4）行业调整期（2020-2022）：疫情三年，线下课程无法长期举办，严重打击了不少公司的现金流，部分机构资金链出现危机。同时，为了应对疫情来袭时的倒闭潮，行业内不少机构尝试线上化，但基本都是昙花一现，以失败告终；2021年出台的双减政策也开始对行业的规范化产生一些影响。疫情三年，没有改变反而加速了行业的变革；受影响的是冰山上的现金流，以及冰山下公司的业务和组织实力。因此，疫情三年，也算是一份公平的试卷，对行业来说是磨难，更是磨练，大浪淘沙之后，一批优秀的体育教育机构逐渐浮出水面。

2023年体育培训行业回顾

2023年初疫情全面缓解后，加上3月开学季的开始，从业者们确实感受到了一些久违的喜悦。3月到5月的表现似乎让他们看到了黎明​​前的曙光，但接下来的6月到8月才真正让他们感到焦虑。大部分机构的表现远不及预期，尤其是8月。9月秋季学期的开始带来了业绩的些许改善，但10月、11月又陷入了焦虑，春节前的淡季即将到来。

根据《体育教育时光机-新周期》（2023）报告对全国1-4线城市4000余家机构的统计数据，行业1-9月平均现金流入率、课程消费收入均在下滑。这并不是一个好信号——存量现金流在不断消耗，但现金流入已出现疲态；课程“库存”得不到及时消耗，将进一步影响续费带来的现金流。这些都预示着未来半年行业将面临巨大挑战。

2023年，从业者感受到了如过山车般的寒意，黎明前的黑暗竟然成了夜晚最黑，融雪比雪还要冷。All Out篮球、爱尚跆拳道、YBDL篮球、东银体育等今年相继爆发危机，足见这一年行业不易。

为什么是今年？如上文所说，原因不难理解。过去三年受疫情影响，异常艰难，但可以借疫情为借口，申请免租、减租，号召员工一起渡过难关。但现在很难这样减少硬性开支。如果没有强大的“内功”（运营力、组织力），确实很容易遭遇危机。

这时候就可以看出一个机构的运营能力和业务底蕴。如果过去只注重现金流，或者只以现金流收入作为业绩衡量标准的机构不做出改变，在家长信任危机和《校外培训行政处罚暂行办法》监管调控的催化下，未来几个月很可能就会出现危机。诚然，现金流是“生命”，但人活着，却不一定活得好。“利润”是发展之本，能让人健康。所以，不仅要重视现金流，也要重视利润，才能有更好的发展。但是，如果要在行业中建立自己的核心竞争力，还必须不断提升“人效”（人均年收入），因为企业之间的竞争，最终的胜利取决于效率。

因此，在2023年剩下的时间里，我给从业者的建议是“蹲”，而不是躺着、转行、缩水、抄底。“蹲”就是从自身优势出发，找准自己的“战略纵深”网校头条，打这场没有硝烟的“持久战”；“蹲”就是苦练内功——优化运营、迭代产品、培养人才；“蹲”就是眼观六路、耳听八方，看到机会，随时可以跳起来。

两个月前，一位篮球培训创业者如释重负地告诉我，他终于可以关门了。他这样说并不是说他要关门，而是凸显他的如释重负。因为“关门”对大多数机构来说并不是一个很低的标准，意味着账上的现金可以支付所有的退款、租金和工资等。他其实是在告诉我，他已经从疫情三年的艰难泥潭中爬了出来，在2023年冬天即将结束的时候，他依然健康地活着。

我问他是怎么做到的，他说：“我做对了四件事：

1）产品为短期课程包，单价高，总价低；

2）严格落实班级淘汰目标；

3）关闭不盈利的门店，不要急于扩张；

4）开放架构，将核心团队成员转变为合作伙伴。

其中，“严抓淘汰目标”并不容易做到。我问他是怎么做到的，他也透露了三个方法：

1）实行班主任负责制，班级费用与教练员课时费挂钩；

2）推行每周“两训一赛”，在基础班开展竞赛，而不是只在班集体课开展，因为基础班的学生更需要竞赛。

3）注重教学基础，让孩子感受到自己的进步，虽然枯燥，但有了进步，孩子就会更感兴趣。

我理解他的做法其实就是“蹲着”，不乱来，也不躺着，而是认清自己的优势（教学和比赛的表现），努力修炼内在的力量，等待合适的机会出手。

奇尔无比同样是一个“蹲点”的案例，他们的优势就是“视频”能力，无论是活动直播还是短视频拍摄制作，不仅提升了视频增值收入（奇尔电影、活动直播高清下载等），还从之前的DC（动态协同）升级到了EFD（Event Flow，活动流程设计与呈现），并且能够实现ToB输出，通过活动直播和短视频，提升品牌传播和推荐率等。相信这些“内功”的修炼，会让他们在未来的某个时刻腾飞。

2024 年及以后的行业趋势

着眼当下可以让我们活下去，但也要看清远方的趋势，才能在冬天早早做好准备，在未来飞跃。正如巴菲特所说，“如果你等到知更鸟歌唱，你就会错过整个春天。”

目前，国家统计局公布的青少年体育教育产业规模为1795亿元，考虑到我国约2.2亿学龄儿童，人均消费不足1000元，显然远未达到这个产业的天花板。此外，青少年体育教育“体教融合”等政策也相继出台。总之，这还是一个“大市场+大政策”的光明产业。

但盲目奔跑的时代已经结束，疫情提前三年给行业踩下了刹车，速度慢了下来，但还有很长的路要走。体育是一门长坡、厚积雪的好生意，青少年体育教育是一门在15度海拔都能长久坚持的生意，优秀的机构在未来的某个时刻一定会大有作为。基于我在“田野”里对行业的观察，我总结了未来可能出现的一些小趋势：

1）从“销售驱动”到“产品驱动”

对于体育教育这种“生命周期长”但“毛利”不高（人工和房租占收入绝大部分，且毛利不可能随着规模扩大而大幅降低）的产品，从“销量驱动”转向“产品驱动”是必然趋势，餐饮、健身等很多所谓的“口碑生意”都是如此。

产品驱动不是“只顾产品”，相反，它同样重视销售。但当出现问题时，除了解决销售端的问题，还需要追溯到“产品”上。但产品人员和销售人员往往是两类性格、目标不同的人，协作会成为一个难点，所以很多组织会通过“运营”人员来组织协调这两个部门。目前大部分组织的运营其实是销售部门，只负责业绩，未来逐渐转型为“产品驱动”后，不仅要负责业绩，还要协调改进迭代产品，用运营串起从产品到销售的闭环。所以“产品驱动”绝非只是理念的转变，事实上会经历比较大的组织变革，人才模式、组织架构、KPI等都要变。罗马不是一天建成的。从“销售驱动”到“产品驱动”的转变也是一个循序渐进的过程，并不能一下子就搞个大手术。

那么运动训练的产物有哪些呢？

狭义上指我们的课程、活动等产品，广义上还应该包括交付这些产品的“人”。从商业角度来说，我们可能确实需要把“课程、活动等产品+人”看成是交付的产品，这样才能实现真正的复制。

除去人的因素，运动训练就只有课程和比赛产品吗？而且课程和比赛哪个更重要？从收入上看，训练课程占很大比重，但从重要性上看，我觉得“比赛”更重要，因为比赛就是“游戏”。“比赛”是满足孩子爱玩的重要载体。“比赛”是孩子从学到爱最重要的途径。试想一下，如果没有“比赛”，孩子只学运球、传球，该有多无趣。而且，“比赛”是训练的阶段性目标，会给孩子带来成就感，让孩子从外驱走向内驱。

从商业目标来看，比赛本身带来的直接收入有限2024年会不会延迟开学，但间接带动的出席、续约、引荐等价值却不可估量。当然，这个“比赛”并不是只有顶尖孩子参加的“专业比赛”，而是覆盖绝大部分学生的“比赛”。这时候，如果你体验一下文章开头提到的追风体育举办的“选秀大会”，就会更明白他们为什么如此重视“比赛”这个产品，因为价值确实不菲。

显然，单靠课程和比赛并不是好的商业模式，能否拓展收入的上限？

有可能这个行业提供的“产品”种类还远远不够满足家长们对体育教育日益增长的需求。如果你的课程、活动产品投放质量非常高，与孩子、家长们已经构建了高度黏性和信任的关系，你完全可以将你的产品拓展（转型）到“新边界、新群体”，比如户外课程、居家/社区课程、园区/学校430课程、研学、夏冬令营、服装、鞋子、装备、亲子运动课堂、品牌衍生品、咖啡轻食、成长视频等。

比如，魔力男童篮球的体育时尚教育产品、小虎队针对1岁半儿童的周中体能及平衡车课程、奇尔乌贝的成长日记、健康猴子针对家长的瑜伽课及晨练晚操等。

不同层级的培训产品与利润的关系最好是“橄榄球”的形状——初级班（兴趣启蒙班、入门班）和竞赛班（最高层级，代表机构在外部比赛）可能不会贡献太多的利润。为什么呢？初级班一般效率低（初学者、年龄小、顾虑多，一般一个教练能同时教的孩子数量有限），这类家长最挑剔，一般占据黄金时段，但入口很重要，一定要搞好；竞赛班也是一样，虽然出勤率很好，但一方面学生数量不多，另一方面很多地区为了在比赛中取得好成绩，会对成绩优秀的孩子收取很低的学费或者免学费，这也把利润“卷”了起来。所以那些处于“腰部”中间层级的学生（很多机构称之为中级班/高级班/竞训班/精英班等）很重要。他们是商业模式的核心和利润的源泉，这些学生一般出勤率高，用户粘性和信任关系强，是商业模式中的“好客户”。

因此，如何合理、合规、高效地实现从初级班向中级班的过渡，是商业模式成功的关键。

对于当下的产品趋势，还有一点不得不提——更物有所值。经济衰退时期往往存在一种“廉价替代”的机会，如果能持续提供更具性价比的课程、活动等产品，将成为机构未来的核心竞争力。从过去几年疫情下“瑞幸咖啡 vs 星巴克”、“拼多多 vs 京东”的发展，我们便可窥见一斑。

至于产品的“人”部分，将在下文关于“人才”的趋势中讨论。

2）从“粗放型经营”走向“精细化经营”

过去大部分机构只注重销售，招了一批流量（客户）但很快就流失了，然后又招新的流量（客户）。未来机构会更加注重“留存”，这就需要机构转而进行“精细化运营”，留住老客户。重视“留存”，要以经营目标为导向，关注“课时消费率、上座率、续费率、到店率、转化率、推荐率、人工效率、楼层效率”等关键运营指标。

以提供少儿篮球的华盟星为例，其运营团队强调“用数据指导计划，用结果代替感觉”。校园的基础运营数据指标包括开学时间、场地数量、满校人数、注册学生人数、未开学学生人数、在校学生人数、满校率、课时消耗率、退费学生人数、失费学生人数、净增学生人数、新生人数、续费学生人数、无课学生人数、0.5-5节课以下警告人数、补课学生人数等。对于校长来说，不仅要了解每一项数据是如何计算出来的，更要了解这些数据对于校园运营的意义，以及如何利用这些数据来分析问题、直击本质、解决问题。

华盟星精细化运营的核心是“会”：开会既是监督也是赋能，既要“督促”也要“指导”。一方面是督促验证目标和结果是否对接，进行总结分析，最终找出问题校区的核心问题；另一方面也是指导帮助，解决问题，授人以渔；同时，每次会议都可以理解为集体培训，比沙盘实战演练更贴近场景。一个校区今天面临的问题，很可能明天就会出现在其他校区。一个校区的一线创新经验，很可能惠及其他所有校区，成为标准SOP。

比如每半年有一次战略规划会议、每月20日有一次盈亏偏差预测会议、每周有一次“成效延迟”指标回顾、每周有一次“课程消耗率（补课率）”专题会议、每月有一次失学/退学学生分析、每月第一周有一次满意度调查、每月有一次新招生渠道分析会议、每季度有一次学生年龄结构分析等等。

3）从“不稳定复制”到“注重连锁成功率”

经历过粗放式发展、优先规模增长的体育培训机构都知道“复制不稳定”的“恶果”——并不是所有新开的校区都能像当初直管的两家校区一样赚钱。最后开的校区越多，赚的钱就越少，因为赚钱的校区补贴那些多年不赚钱的校区后，老板可能所剩无几，甚至还要自掏腰包。如何解决这个问题，如何保证连锁的成功率，如何保证单店模式的复制，不能靠平台流量和创始人的直播来实现，而是要靠有能力、有实力的中台来实现。

体育教育培训机构和很多“重线下、重人力、难标准化”的服务一样，遵循先做强再做大的商业逻辑。这个“做强”不只是成熟的“单馆盈利模式”，还包括“可复制的基础”，包括产品（课程、赛事、训练营、嘉年华等）、门店运营SOP、人才和数字化体系，而这四个维度的内容，也必须由总部中台不断赋能、监督，形成完整的标准化体系。相比零售、餐饮等行业的标准化，体育教育更难做好，因为除了静态的课程大纲、运营手册、培训课件、系统平台，更需要标准化“人”，因为所有的产品都需要通过“人”传递给孩子和家长，而“人”这个保证连锁复制成功的最大变量，或许更容易被忽视。

对于“人”而言，绝大部分运动训练产品都要通过教练来传递。好的教练更像是“工匠”，很难完全标准化（没必要把他变成“机器人”）。对于“工匠”的标准化，我们只能构建一个相对标准化的体系。而且，这个标准化只是构建了底线（课程大纲、服务流程），而不是上限。突破上限，更多的是要看这些“工匠”的潜力，只有充分尊重和激发善意，才能激发他们的潜力。

讽刺的是，复制成功有赖于“中台”的标准化能力，但中台又不能过重——中台人太多会导致成本过高，成本过高又会蚕食原本就微薄的利润，成为“成功复制”的又一块绊脚石。2018年海底捞上市时，员工约10万人，总部中后台只有1000多人。当时，几乎所有门店都是盈利的。这个干练的“中台”拥有令人羡慕的成本控制和管理能力。

4）从“全国扩张”到“区域优先”

运动培训行业“全国布局”的黄金期是2015-2019年，原因在于供需关系带来的行业高速发展红利，如果机构在全国扩张的同时，也能够在产品和运营上深耕细作，这几年会更好。

三年疫情让这个行业从荒芜中重回正轨，现阶段更适合“深度优先”，把一个领域做深做透。

首先，大家可能低估了区域的市场天花板。“沃赛尔”仅在佛山就有40个场地、8000多名注册学员，追风体育在杭州临平区就有3500名学员，而“晴楚岚”在河南焦作博爱县就有1500名学员。这样的规模，明显拉高了区域赛事的护城河；

其次，区域管理彻底意味着管理半径在可控范围内，精细化运营的实施相对可行。否则，“精细化运营”只是一个美好的概念，总部和后台再好，也无法跨越千里、隔着屏幕在校园里远程实施。

第三，区域集中还带来了最重要的规模效应——“赛事”，这几乎是体育培训行业最值得关注的规模优势。同一个区域的学生越多，举办不同层次、不同规模的比赛和活动就越有可能，而“赛事”是一个机构最核心的产品之一。

最后，区域集中还会带来一些资源优势，比如当地中小学、幼儿园的教育资源、场地资源等。

5）二三线市场的机遇

“中部让位，边缘开花”——市场不只是在中部一二线城市，下沉市场也有机会。下沉市场无论从人口还是消费价格来看，似乎都不如一二线城市，但下沉市场却存在“消费力套利”的机会：

第一，消费力其实并不低：因为下沉市场普通百姓承受的房价（房贷）压力并不大，导致可支配收入占比很大，很多培训产品的客单价并不比一二线城市低多少；

其次，租金和人力成本低；

三是体育培训消费意识觉醒：“小镇考生”意味着家长重视教育，这种重视迟早会传递到“体育”上；

四是口碑传播快：小城市熟人网络更发达，利于口碑推荐；

最后，顾客相对不那么挑剔。

即使有以上种种好处，也不意味着在低线城市做生意就好做，相反，还有一个无法回避的大问题，那就是“人才”。双降之前，各大教育培训公司都尝试用双师来解决“名师”下沉的问题，但最后都以失败告终。“人才”确实不容易“下沉”，大多数有能力的人只愿意去大城市。因此，谁能解决好“人”的问题，谁就有可能称霸低线城市。这里我们可以参考一下旭利篮球和巨帆星体育的一些做法。旭利篮球注重招人缺乏经验，但有潜力自己培养的人，而巨帆星则靠更“利他”、“听从调配”的企业文化来解决“人才下沉”的问题。即便他们取得了一些成功，但解决低线城市的人才问题仍有很大的空间。

6）从“顾问式销售”向“价值型销售”转变

确实，对于销售人员来说，有很强的引导性问题，挖掘出需求就已经很不错了。也就是说2024年会不会延迟开学，“顾问式销售”结合一些成熟的销售技巧，可以处理大部分情况。在传统的“顾问式销售”方式中，销售人员更注重提问和引导技巧，一般会通过提问（SPIN：、、、）从客户现状中发现问题，然后扩大问题的影响，也就是问题带来的痛点，最后通过展示产品带来的有价值的应用结果来吸引客户购买。这种方式应该是有效的，但对于“长生命周期”的口碑业务来说，并不是最完美的。

一般来说，家长们之所以真心付出并持续付出，是因为获得了真正的价值。在“价值型销售”中，销售的角色不只是传递（产品）价值，而是在销售过程中创造价值，处处从价值（而非问题）出发，以客户（而非产品）为关注点。有一句公式可以简单解释客户价值努力的方向：

“顾客价值=（产品本身的价值+销售角色所贡献的价值）×顾客感知-顾客成本”。

可见，“产品本身的价值”还是很重要的，但这需要持续的产品迭代和人才培养，是必须一直做的重要但不紧急的事情。不过，“销售角色贡献的价值”和“客户感知”是可以通过营销和沟通的改善来相对快速改变的。当从业者明白这一点，或许就能尽快找到改善营销服务的方向。

例如，在匈牙利的长沙（）的小海运动会为教练提供一个艰难的目标 - 对于来商店进行体格检查的孩子（当时教练是“营销角色”）必须为父母提供详细的锻炼计划。 OME 改善了“销售角色的价值”，即使客户当时没有达成协议，他也会对这种“销售过程中创造的价值”印象深刻，并且很可能在购物后返回商店。

7）交通复杂性

我们必须承认，在这个VUCA（波动，不确定性，复杂性，模棱两可）时代，交通问题也变得令人困惑。

交通习得和转换可能不再遵循传统的“漏斗模式”。因此，他问了哪个培训机构。

交通预测已变得不可预测。与往年相比，越来越多的组织关注私人领域。

的主教练直播，的转换率高达19.37％，在一个月内通过“专家 +云视频编辑”获得了1000个示例（领先的课程包）我们要提出一个适用于所有物理训练机构的“一个技巧”。

8）重要的不是“人才”，而是“人才梯队”

关注运动的连锁教育服务行业最依赖“人才”，这是一个不好的士兵，一位出色的校长可以带来数百名优秀的士兵，而无限制的校长是体育教育机构的一场灾难。

对人的强调不是“首先招募，然后从最糟糕的情况下挑选最好的，但是从招聘的一开始，选择，就业，培训和保留率”，始终是首要选择，以使商店经理的培训率不大。 （在工作中）教育和培训“最好不要由公司总部的教师培训，而是由校长本人进行的。指导系统可能是主要培训系统的最佳机制。

作为一家专注于离线业务的劳动密集型体育服务公司， 拥有一支名为“人才战略发展中心”的人，只有在您真正重视才能的人才问题时，才能解决人才问题。

我已经说了很多，所以我现在会在这里停下来。 °”，继续稳定前进。

在2023年底，没有任何冬季是无法克服的。