预算编制到底是三上三下，还是"上”和“下”？

简介：今天老K就跟大家聊聊这几天的一个互动话题：预算是三上三下，还是三下三上？

1.什么是“上”和“下”

其实这个问题主要看如何定义什么是“上”，什么是“下”。

第一种解释：上、下代表级别，上代表上级（总部）预算员考试时间，下代表下级（下属，BU）等。 所以三上三下，就是上级先制定目标，然后交给下级； 如此反复三遍，最终确定了整个预算。 三下三上，就是下级先制定目标，然后交给上级。 如此反复三遍，最终确定了预算的全部内容。

第二种解释：如果up和down代表动作，“up”表示“上传”，“down”表示“下载”，那么“up”表示从下层向上层上传，“down”表示上层向下发送到上层。 三上三下是指自下而上制定初始目标； 三下三上是指自上而下制定初步目标，然后自下而上重复三次。

你看，因为“上”和“下”的解释不同，实际的理解可能恰恰相反。

所以我当时就问他：我说的“三上三下”，其中的上、下就是上下的意思。 至于你们公司原来的做法？ 我需要按照你们公司的做法来了解是我定义的“三上三下”，还是你们定义的“三下三上”。

我们需要在相同的名词和术语定义下讨论异同，这意味着What（它是什么）必须是明确的。 否则，你描述的内容或者问题就会有偏见，后面谈论后续内容就没有意义了。

当然，很多人基本上没有严格区分，所以在解释的时候，概念其实很模糊。 比如我随机搜索“三涨三跌”，有两种解释。

但总体来看，大部分资料中描述的“三上三下”实际上是第一种解释，即先上后下，多数是先自上而下。

简单来说，后面两者的区别其实并不重要。 最根本的区别在于是自下而上还是自上而下先行的问题，即预算目标的最初制定者是谁。

如果预算目标的最初制定者是上级，我们说是“三上三下”； 如果下级是预算目标的最初制定者，我们说是“三下三上”。

当然，实际做预算的时候，不一定会像三上三下那么复杂。 也许一上一下，两上两下就够了。 差别只是预算多修改一项和少修改一项而已。

2、为什么说正常做法是三上三下而不是三下三上？

三起三落，主要是上级先定目标。 然后下属会分解并支持目标。 这就是目标导向。 一般来说，上级首先根据战略需要设定更高的目标，然后将其分解为各个业务板块。 它由较低级别的分解和核算支持。

三下三上，就是下级先制定目标，上级审查修改目标。

如果没有人为因素，按逻辑来说，两者的效果差不多。

但由于人的因素，实际上这一切都取决于上下级对战略和业务的理解上的差异和共识。

我们说战略是顶层设计。 我们从全局出发，考虑未来发展，制定未来3-5年的发展目标，分解第二年的年度目标。 从这个角度看，目标是着眼未来、着眼大局。 上级提出第一个问题的目标比较合适。 如果下属单位在分解过程中发现自己的收入或利润不能满足目标要求，就会提出自己的资源需求，向上级寻求支持。 这是一个比较正常的想法。

当然，上级单位不能凭头脑制定目标。 它们必须结合公司的战略来制定。 然后根据未来的发展规划和资源进行修正和调整。

如果采用三下三上，上级没有设定目标，那么一般来说，下属单位会从当前情况出发，结合今年的运营、成本、现有资源，计算后上报一个目标任务。 所以这个计算一般是保守的。 上级单位在审查时经常调整目标。 它们基本上会升高，很少降低。

这样就会出现博弈现象。 上级单位的策略再扎实，也不如业务单位的实际报告证据扎实。

不过，预算并不是年底的财务报告，也不是最终的结果。 其本质是从业务角度推演并确认公司战略和年度计划的可行性。

所谓预算就是决算，就是以后进行决算时，必须用预算来核对收入、成本、利润等指标。 大家自然会用博弈思维来做预算，这违背了策略的初衷。

3、三上三下是上下共同努力达成共识的战略过程。

预算的目标值并不是特别重要，因为它通常需要在准备过程中进行修改； 重要的是预算过程，这是一个达成共识的过程，这一点非常重要。

这就是预算的真正目的（原因）。

预算的最终输出是下一年经营的三份财务报表（“资产负债表”、“损益表”和“现金流量表”）。 它不仅是一个模拟的财务数据，更是对整个财务状况的总结。 充分体现了公司人员的辛勤付出。 只有业务部门、职能部门、管理部门的共同努力，才能有漂亮的成绩单，取得良好的成绩。

预算不是数字游戏

企业数字化转型首先从财务报表数字化开始。 这也是事实。

一个公司的业绩最终是由其财务数据决定的。

但如果说成绩比去年越来越好，不在于财务，而在于业务运营和管理流程。 必须有预算中各部门数据完善的支持。 各项流程指标的提升支撑着公司未来的发展。

也就是说，预算的每一次变化和调整，都代表着我们思维的提升、经营策略的调整、管理能力的提升，而不仅仅是玩数字游戏。

如果有人坚持说这是一个数字游戏，那么这个游戏就不是儿戏。 最终会成为企业运营的现实，并通过偏差的大小来验证。

制定预算不是上级和下级之间的游戏

我在辅导企业制定战略预算时发现预算员考试时间，很多时候，在设定目标和资源的过程中，上下级之间存在大量的零和博弈。

游戏的思路是：

如果没有充分的战略沟通，无论上级定下的预算多高，只要高于去年，下级就会竞相为自己获取最有利的结果。 无论目标有多低，都会对未来几年战略的实现产生影响。

当然，在制定战略目标时，要合理分解今年和明年的指标。 不要设定一个不切实际的目标，然后强行推行，导致下属知道自己肯定无法完成，心里就会感到“平淡”。 我不以为意，认为目标反正是领导定的，是领导的主意。 如果肯定无法实现，那与我无关。 我可以做任何我想做的事。 最坏的就是辞职走人。

这种情况很危险。

制定预算需要大量的沟通和辩论，但最终必须达成共识。

很多企业的预算更多是大家提交数据，然后财务部门根据数据提交预算报告。 上下层之间缺乏沟通和讨论，缺乏广泛的沟通和交流。 导致大家对预算编制的参与度不高； 在预算执行中，由于缺乏共识，公司目标与所负责的目标之间缺乏强有力的联系，缺乏动力，更多的是一种束缚感。

4、三上三下是一个过程，背后的目标其实是今年未来战略的落地。

通过三上三下的预算过程，大家都知道预算是科学的，不能凭头决定； 预算是可执行的、可执行的，而不是制定后束之高阁； 预算不是数字游戏，必须通过实际业务运作来验证。 。

这只是正确地做事。

老K在这里强调的是，预算是战略驱动、业务导向的。 更多预算应集中于实现未来目标。 大量的资源投入有一个周期，不能立竿见影。 今年左右就会体现出来。 明年的财务数据必然不会那么好。 因此，要做好全面预算管理，就必须叫“战略预算”，注重做正确的事，这就需要大量的前期资源投入和战略部署。

很多时候，业务部门在预算中扮演的角色比财务部门更大。 财务部提供专业、安全护栏、确定性，而业务部提供发展机会和可能性。

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