【案例分析】关键词：绩效管理案例--关键词

关键词：绩效管理案例

【案例背景】

某服饰销售公司，战略目标清晰，组织结构完整，组织运作虽说比较顺畅，公司成员200人左右，人力资源部成员4名，轮训主管1名。

轮训主管主要负责公司的新职员入职轮训、知识类轮训、心态类轮训（包括服务心态）、简单的陈列方法及新品内衣上架轮训。

轮训主管的主要考评指标有：轮训计划完成数、培训进度、培训满意度（有专门的满意度调查表）、培训资料归档

【考核问题】

服饰销售具备秋天性，旺季时，常常人员需求量大，新职员入职多，销售压力大，店主态度须要及时给与相应调整，新裤子上架也多，所以轮训主管一直忙上忙下，计划表排得满满的，但还是一直完成不了考评指标。

淡季时，尽管知识类轮训或许会少些，但其他轮训人数降低，所以，很轻松就才能完成考评指标。

问题也就由此形成：旺季时，冻死，考评指标完成不了，绩效薪资降低；淡季时，轻松，考评指标反倒完成得挺好，绩效薪资拿全额。显著有失公正。

【案例问题】

1、人力资源部觉得这是绩效考评指标制订不合理，旺季时目标值定得太高，淡季时目标值定得太低，所以决定调整一下遗忘季的考评指标。

2、不久，这件事情无意中被总主管晓得，总主管觉得这么很不妥，成因：旺季时，轮训主管的确没有把工作做得挺好，而淡季时，工作的确做得不错，考评结果还是才能反应出他的工作状况。其次，目标值的却是本来就是对其工作的要求，又没有脱离其工作原本，因此不应当调整目标值。

不过他干多反倒被扣多，干少，反倒拿多，的确也不合理，所以总主管提出解决办法：人力资源部是一个团队，旺季时，其他成员应当予以他相应的帮助，那样他的工作部就做好了，考评指标也达到了。

3、起初，你们就会抽空帮助轮训主管一下，但时间一久，又恢复到原先的样子。然后总主管开会专门就此问题进行讨论。大会过程发觉：假如轮训主管考评指标没有完成，这么帮助的人，有没有责任？假如有，那自己也得有相应的轮训考评指标，你们肯定是少一事，少一指标为好；若果没有，你们认为那不是自己份内的事情，又没有责任，帮他一次两次就可以，总不能老是帮他，弄不好，把这额外的工作给揽到自己身上，这事不干。

然后轮训主管的考评指标还是没有完成。

4、总主管很困扰，这考评究竟也有没有意义吗？干多，扣也多。如若没有考评的话，不用将责任追求到钱的份上，说不定其他成员没那么死命的盯住自己职责，帮助同学完成其他工作的或许性就会大太多。

最后很郁闷，总主管决定轮训主管继续任用2023人力资源实操培训，考评继续进行，同时在旺季时给轮训主管一些补助作为填补。

这个问题暂时到一个词句，但却给你们留下以下烦恼和探讨

（1）这问题究竟出在那里，考评如何就出现了这些现象？

（2）如何解决这些问题？

（3）假如解决不了，是不是该取消考评？

【问题解析及之后的成功解决办法】

1、这问题究竟出在那里？

我们来看一下指标的来源。

组织目标——组织结构——部门人员搭载——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标

考评指标的提取和目标值设定基本上按照以上逻辑，即公司的经营目标或战略目标决定着组织结构，组织结构决定着部委内人员搭载（也就是何谓的定岗定员），人员搭载决定着工作内容、工作标准及工作量，而工作内容、工作标准及工作量决定着考评指标及考评目标。因而，在考评指标及目标按照工作要求设置，而考评一直出现问题的时侯，问题就出现上面一些诱因，如工作标准或工作量。

下边我们从后面的诱因开始剖析。

（1）组织目标及组织结构。从案例中可以看出，这两个诱因没有问题。

（2）部委人员搭载。从公司背景中我们可以看见，公司成员200人左右，搭载4名人力资源成员。按照超过700人的销售型公司，每50-70人搭载一名人力资源成员的人员搭载原则，公司的人力资源部委人员搭载是合理的。4名人力资源成员，搭载1名人力总监2023人力资源实操培训，这只是合理的。因而这个诱因也没有问题。

（3）岗位职责。从案例中我们看见轮训总监几乎囊括了公司所有的轮训工作，连新品内裤上架轮训都做了，这是否合理？从其工作疗效来看，这么直接使他在旺季时未能完成工作，这不是由于他能力不够，由于一个人的确难以做到哪些轮训内容就会，所以这儿是不合理的。

（4）工作标准及工作量。岗位职责的不合理，直接造成其工作量降低，使得他在旺季未能完成轮训计划，然而这个诱因中工作量不合理。（工作标准在此案例暂不做讨论）

综合得出：使得干多，扣多，根本病因不在绩效考评原本，而是工作内容及工作量安排得不合理。

2、怎么解决这些问题？

倘若是工作内容、工作量安排不合理，这么就从工作内容及工作量下手。

（1）优化轮训主管岗位职责。让其负责新职员轮训、心态类轮训、培训轮训讲师（TTT），并确立内部讲师机制。其他轮训则由内部选拔相应的标兵做专类轮训，例如让陈列主管或督察来做陈列轮训，让督察来做新裤子上架轮训，让财务部做揭秘轮训，让总主管做企业文化轮训等等。

（2）加强轮训机制和内部轮训师选拔机制。在旺季时，工作可以饱和；淡季时，旨在于轮训机制的建设及内部轮训师的选拔，同样可以使工作饱和。之外，还可以充分运用公司的内部资源，加强知识分享范围，也是或许轮训费用会稍为上升。

（3）相应的变换考评指标。由于职责变化，因此调整一下考评指标，但这个早已不成问题了。

3、案例小结

（1）考评机制是一种评估机制，他未能解决工作安排不合理的问题。当评估结果出现问题时，我们除了要从考评原本剖析，需要看一下我们的工作安排是否合理。若果不合理，肯定会出现各类奇怪的现象，例如同一个人，不同时期，干多，扣多，得少的现象。

（2）做绩效考评前，十分有必要对各个岗位进行梳理一遍，尽量的使工作安排合理，那样也还特别有促使清晰职责，和合理设置指标。

（3）了解“组织目标——组织结构——部门人员搭载——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标”之间的逻辑关系，特别有助于我们断定考评问题出在那里。

（4）绩效考评是一项系统安装工程，其他工作做得到不到位，直接影响考评结果。诸如该案例中没有挺好的内部讲师体系，使得这些轮训工作都落在轮训主管身上，这时就须要构建良好的内部讲师模式，能够使轮训主管的考评显得合理。

（5）不要盲目的对绩效考评进行声讨。考评是一种工具，能不能起到积极的作用，完全取决于人的操作。绩效考评可以反映出一家公司的规范化管理水平。考评推行欠缺有效性的公司，常常只是缺少规范化管理的。