2023年关于人力资源管理实践趋势方面的十个展望（上）

又是一年开年时，苹果创立了企业集团人力资源执委会，各家企业都想要通过人才制度模式创新提高企业核心竞争力，其实，还有这些企业有疑虑，每年的经济方式和行业环境都在发生变化，人力资源管理实践应当怎样变？

站在2023年的起点，我们一起想想，新的一年，人力资源管理实践的趋势是哪些？我们应当怎样让企业人力资源管理实践促进业务发展？接下去同你们分享2023年关于人力资源管理实践趋势方面的十个展望，希望对诸位日常工作有所帮助。

01

灾情防范常态化

灾情已然过去，并且灾情并未过去，第一波灾情传染产生了阶段性群体免疫，尤其在上海，目前胡同街巷上摩肩蜂拥的全是人，学者预计的第二波“春节”感染潮，并未将至，而且我们还是要提防，如今的“幸福岁月”应该不是常态，新冠病毒或许并未走远，就会卷土重来，因此在灾情防控上，我们不能过分自信，3-5月末，最晚5-7月末，或许需要面临第二次灾情潮。

境外现在早已经历了4次大的灾情传染潮，像美国、美国早已扩充到第八波、第九波灾情潮。并且，美国人原本比较重视个人防护，平常的日常发烧，还会带好面罩，防止传播，中国呢，地广人稀，反观我们，地域广阔但局部人群密度高，第一波灾情的感染速率明显超过了所有人的意料，因此，我们还是要重视防护，关于灾情，先观察半年，在半年里，灾情防范常态化要做好，半年之后，无论有没有第二波，情势明朗后，再去讨论下一步灾情策略，会格外有效。

现在，国家层面早已放开了灾情防范。国家层面放开之后，压力则转移到了企业层面。例子来说，假如一家制造业的职员出现了传染，是让他继续打工还是不让他下班呢？倘若让他继续打工，他就或许会带给一个巨大范围的传播，或许一条产线上的女工会全部被传染。但目前国家新政又已经放开了，我们也不能强制让他不下班。因此这个时侯企业反倒是很难去取舍的。为此，国家层面放开之后，并不代表新冠就此过去，反倒这些防疫的压力转移到了企业和个人身上。

作为人力资源从业者，我们要做好最基本的规避之策。温度测量、消毒通风、疫苗接种要做好，面罩、必备药械、医疗器械要贮备好。

02

降本增效成为年度工作主线

方式确实有所好转，第一波降薪潮基本过去，房地产、互联网、民营企业、外资等新一轮降薪计划暂时并未开启，房地产、互联网等行业新政在回升，你们对于经济情势的预期在转好，但预期兑现还要一定时间周期。

经过2022年的极端时刻，企业发展预期发生了变化，外延式转为内生式，高品质发展，挖潜增效，降本增效在下一个经济的景气周期将至之前，将是持续性话题。

降本增效将要是企业关注的核心，因此人力资源工作也应当跟随整个企业主线去向前推动，降本增效是在当下的经济周期上面人力资源管理的第一要务。

降本增效将成为23年的年度工作主线。这条主线，在做所有工作时都要去思索。2022年人工费用花在哪些地方？有没有可以节省的空间？2023年要干哪些事？还要多少人？还要多少钱？详细说，招人的时侯，这些人不应当招，这些人应当招，招人的时间节奏怎么安排，目前的人才费用怎样分配等等。

HR降本增效时，最基本的出发点就是要把公司的钱、老板的钱当作自己的钱来去想问题。假定自己就是这家公司的老总，去年应当掏出多少钱作为人工费用？早已确定下的人工费用决算，如何样起到最好的作用和价值？具有这么角度的HR，才是一个合格的HR。

值得留意的是，这些人力资源从业者在效能方面有些弊端。它们会把角度落在怎么提高人员上，而非费用怎么增加、营收怎么增加。但虽然缩编也是降本的一种方式，而非目的。降本更主要展现为不要耗费、不要乱掏钱、不要花不应当花的钱。但降本，坚决不能阻碍企业发展，要有投资性思维，改投的一直要坚持投、果断投、加大投。因此，倘若只是把降本增效理解成控制编制，那当然步入了一个弊端。

在下一个经济景气周期将至之前，降本增效将是HR持续性话题。在降本增效里，效能增强很重要。详细的效能怎样提高，我们有过专门的文章《效能增强十字方针和32种方法》，还有效能管理的系列课。

要牢记，站在老总的角度去做事力资源管理，所有的人力资源管理工作，一定要把公司的钱当成自己的钱，要学会“一毛钱剖开两瓣花”，那样能够真正干好降本增效。

03

人力资源管理产品化

过去学界、企业界、HR和管理者们，经常谈加强人力资源管理职能。哪些叫人力资源管理的职能？就是从人力资源部的角度所提出的管理职能，实际上还是人力资源从业者的理念延展。

摒弃已有的惯性认知，企业现行的人力资源管理举措，真的再给企业造就价值么？并不见得。为何业务部委会说“搞人力资源的，大家不干事就是对我最大的帮助”，并且有人开玩笑说“干人事的不干人事”。

为何会有这么的背后调侃呢？由于业务部委管理者觉得人力资源部并没有造就价值，虽然从人力资源职能的角度干了这些，HR觉得很辛劳。

因此，2023年，再去举行人力资源管理实践时，思维和角度一定要有大转变。人力资源管理职能真正地要转向人力资源管理功能，人力资源管理要从职能主义转向功能主义。

哪些叫人力资源管理职能呢？就是作为HR要履行职责，应聘必需要履行相应职责，考评必需要强制分布，背后并未考虑是否合适。哪些叫人力资源管理功能呢？就是在业务发展的过程当中，业务和人才还要人力资源管理提供何种样的方式、需要造就哪些价值、需要做哪些样的事情？业务需要、创造价值、劳有所得，在位且有为，这就是人力资源管理的功能主义。

这些HR深陷了专业骗局。详细来说，就是看了这么多书，学了这些东西，一直想要把知识用在实践中。头脑上面有铁锤时，看业务部委那里都是铁钉，要用人力资源的工具方式，去帮助、约束、激励业务部委：A部委没有薪资分配规则，B部委完全是定性考评，没有量化指标······一定要根据科班的缜密的方法去改变，而且这些改变一定是正确的吗？

给你们分享一个关于绩效考评的亲身经历。某航天研究院，职工1000多个人都是高知教授，在考评时，用的是最传统方法——排序法。管理者说，我们一个部委上面20多个人，我和正职把20多个人根据一些维度（例如说工作的成果、态度、质量、辛苦度等等）排序，于是班子成员一起勾通，签署共识就直接在部委内部开会并公示，排行靠前的比最后一名的职员，绩效薪水才能差到两倍以上。它们完全不按绩效管理套路出牌，并且很有效，但是所有人都接受。我问那有没有人调侃呢？管理者说，没有，我们的人才事业心都非常强，只要这个排序是公允的，就没人有意见。之外，据他介绍，反倒是有一些其他部委非得要搞KPI、搞量化考评，推崇数据至上，结果职员“唯考评论”，考评哪些，就做哪些，不管是否造就价值，到最后，但是考评结果都挺好，然而并没有带给任何实际工作产出。

这个案例给我带给特别大的打动。过去在谈绩效考评时，经常在谈要做量化考评，排序法是老套的、落伍的，是要淘汰掉的。并且在这个场景上面，你会发觉排序法是最有效的。这就是我们讲的功能主义。

2023年，人力资源管理实践中，一定不要用管控角度了，也不要用职能角度，要转变成功能角度。存在不再是合理，造就价值、有用、有效、有结果、大家认可接受才是合理。

人力资源管理升级不能盲目追新潮，要追求性价比。我们有一个顾客，公司总计只有大约三四百个人，老总不晓得听了那个商学校的课程，要人力资源主管上三支柱。人力资源主管说我们人那么少，为何要上三支柱？

虽然不只这一个老总，这些跟随人力资源管理的时尚去推动落实，我们见过太多。三支柱下来，去关注三支柱，也不看自己的企业场景、文化、基因的基础究竟合不合适。合伙人体制下来，就该去建立事业合伙人。虽然一阵风过去，制度给企业发展带给了变化吗？

包括OD、数字化，也一样。因此不要再去盲目追求时尚，追求这么多时尚，内部管理还是一团乱麻，没有带给任何价值。

虽然时尚原本只是基于规律，基于常识。追新潮的时侯，为何不去追求时尚背后的底层逻辑呢？要敬重常识，哪些是人力资源管理的常识？就是选好人，激励好人，激活好人，让人才富有激情，干事创业，造就价值，合理地评价价值，科学地分配价值，每位人都有事干，每位人都有钱拿，每位人都贡献了自己的力量，每位人也都有成长。这就是人力资源管理最基本的道理，企业人力资源管理实践应当紧扣很多基本道理去举行，把这种常识都做到位。守正才才能创新，守正才才能出奇。

数字化是一种趋势。数字化一定会取代掉这些传统的知识性工作，假如把知识工作者也分为造就性工作和执行性工作，这么通常造就性及以下的工作极大机率会被数字化取代。目前最火的才能自己搜索，自己生成文章，他生成的论文在校长看来早已才能达到硕士或研究生课程论文标准。数字化是趋势，但数字化不是所有企业的趋势。有钱、有规模、有基因的做数字化才行。因此在追求数字化变革过程中，要想清楚究竟要不要做数字化？究竟要做数字化做到哪些样的程度？可以以自己的企业底下的载体去评判一下，有钱、有规模、有基因的可以做，有钱、有规模、没有基因也不行。例子来说，一个完全传统的企业，老总和职员是传统思维，管理只是传统色调，光有钱有规模，只好上一些信息化，接不住数字化的价值。因此若果不去按照自己的特性去选择去适配，去做数字化，然而就是浪划不来。

04

人力资源管理专业度要求越来越高

人力资源管理的专业度要求越来越高。2020年之前，我们见过这些浑水捉鱼的人力资源主管和人力资源总监裁。2020年是一个十分显著的分水岭，为何呢？由于灾情使这些同学开始去传播自己的知识。因此你们会发觉，在2020年之前和后来，整个人力资源管理的知识展现了井喷式倍增。这些同学都在做公众号、开直播，讲干货课程。目前才能接触到越来越多的人力资源专业知识，老总和HR都有了专业上的成长，这就意味着对人力资源的专业度要求会越来越高。过去是可以忽悠的，但现今欺瞒不了。这个行业里面的知识猖獗，增加了你们人力资源的知识贮备和认知。

人成了价值造就的主流，人的地位越来越高。人力资源管理的目的是何种？是激活、激发、激励人力资本。你说你从业经验多么丰富，那在你的管理观念和举措下，公司这帮人工作激情究竟行不行？工作魅力究竟够不够？假如都不行，不管是三星的还是阿里的，都没用。

人力资源的功能主义最主要的核心追求就是持续的价值增值，人力资本的持续价值增值和组织资本的持续价值增值。因此做事力资源管理还要懂管理、懂战略、懂业务、懂文化、懂组织、懂人性，最后最基础的才是懂人力资源，很多都要懂，才敢拍着肩膀说，我是一个专业的HR从业者。

不专业的HR，是没有前途的，由于持续性滥竽充数是不或许的，注定会被淘汰。只会用情商，用待人接物再去干工作是不行的。行业同学们各式推流和加持，企业一轮一轮的实践洗礼，人的价值显得越来越高，经济不景气还要向人力资源要效益，在某些诱因下，推动人力资源管理专业度必需要提高。

过去不是的，我们见过人力资源部委负责人薪资和保卫处负责人薪资差不多，领导觉得，总之HR干的事情也没有哪些非常重要。踏入人力资本时代，能让人力资本形成多少价值增值与人力资源管理专业度密切相关。

目前这个行业，不缺乏好的岗位，不缺乏好的机会，缺乏的是，优秀的HR从业者。

05

人力资源管理各大模块应新老兼具

这些HR仍然在烦恼人力资源管理六大模块应当上哪几个，应当不上哪几个？究竟要不要转成三支柱的方式？奥克斯的平台化人力资源管理机制，应当怎样学习和借鉴？

人力资源的六大模块是传统的，说过时没过时，说不过时又总认为不合时宜。但若果完全重塑掉，弄成三支柱或平台化方式，会发觉它解决不了现实问题。搞一个三支柱，现实问题解决不了，人力资源部倒是自娱自乐，有哪些用呢？这是巨大的一个弊病。

一些新的职能，或则一些新的功能（如组织发展功能、战略绩效管理功能、人才发展功能、效能管理功能）往那里放呢？原先的六大模块旁边是没有组织这个概念的，效能也没有在六大模块底下。原先的六大模块上面只有个人绩效，对组织绩效关注度也没这么高。

在这么一个背景下，HR不要非黑即白，也不要走极端，要新老兼具，弄成一个功能主义。企业还要哪些功能上哪些功能，犹如相机底下APP一样，每一个APP都有自己功能，还要哪一个，就下载哪一个，不须要了就删除。

你们在做事力资源管理的时侯，一样要有这么一个角度，学会清空人力资源管理职能，没用的坚决把它删除。例如说，企业规模很小，就不要搞党员管理，也不要搞OD，没有一点价值。

因此在这个基础之上，人力资源管理的各大模块要升级，留意不是替代。比方说，升级薪资，就是弄成薪水支出、高管薪资、薪酬内部分配、中常年激励、福利、非物质激励等等一系列还能跟激励挂钩的都要去关注；再譬如说，升级绩效，从绩效管理升级到绩效考评，于是从绩效考评再升级到整个战略绩效营运机制（包括战略解码、组织绩效、个人绩效等）。

何谓的战略人力资源管理，是由于传统人力资源管理太过分从人力资源角度出发，没有从整个战略角度出发，没有系统性，人力资源管理要升级成战略角度人力资源管理。虽然，战略人力资源管理法无定势，哪些好用上何种。可以大胆地上新模块，并且可以将新模块用一些格外市场化的人，老模块用一些传统的人也没问题，做好整个职责的分割即可。

06

加强新三支人才队伍建设

传统三支队伍，管理、专业和技能。紧扣很多人才队伍去做一系列的这些工作，并且这些时侯并不能否直接促使企业发展2023人力资源管理的定义，问题出在哪些地方呢？你们可以构想一个场景，假定在国有企业，三项体制变革改的是哪些？改的是制度，但改完之后，请问一下对职员的工作动力，对整个组织绩效，短期内起到直接促进作用吗？或许须要两年并且三年时间才才能判定下来模式的价值。

制度虽然是有用的，短期内也很难直接促进企业的发展。今天这些企业里，例如说想新设立一个产品线，想新开一个区域事业部，放了5-50个人，结果人到位后，不能说没事干，也不能说没价值，并且业务一直不温不火，半死不活。问题出在哪些地方呢？虽然是过于放大了模式的价值和效益，这些时侯，薪资和绩效不是问题，人才是问题。

这些企业做了股权激励，发觉职员持股之后，原本希望价值倍增，结果弄成一个手铐把自己铐住了。中常年激励，把企业发展利益和每位职工利润结合上去，到最后发觉企业业绩还是没搞起来，职员真金黄金投出来之后退出不了，没有增值，怨声载道。

模式没有价值吗？中常年激励制度绝对是有效的。根本病因是何种呢？足够优秀的人加上优秀的模式，能够1+1>2。假如人没有，不好意思，制度没有存在的价值。

二流人才只好解决操作性问题，一流人才只好解决执行力问题，企业想要突破，想要实现量级倍增，不是执行力问题，要解决造就力问题。一流的人才很难直接促使企业进步。

三星没有李一男，给三星带给超额收益的万门机就研制不下来；阿里巴巴没有王坚，就没有阿里云，阿里的新成长曲线就打不开。百度为何现今落伍了？由于新背景中，百度没有才能取悦时尚，推动趋势的人。

真正要解决造就力问题，要靠超一流人才，要靠领军人才。虽然目前对这个话题关注度不太够，因此要加强新三支人才队伍建设。第一个是企业家队伍2023人力资源管理的定义，第二个是高档领军人才，第三个是天才少年。关注这三类人，这三类人旁边，假如想开拓一个新业务领域，有或许一个人就够了。没找到这个人，有再多的人没有用，这个人来了，就把这一群人弄成了资本；这个人没来，下边这一群人都是费用。

这三类人分别解决了企业现在、明天和明天的问题。现在主要是企业的发展，靠的是高档领军队伍。由于现在目标早已定了，战略规划早已定了，业务版图早已确定了，业务格局也都定了，还要的是能否把这个产品给造进去的人、是把整个队伍给激活的人，、是才能把这个市场吃下去的人，很多人就才能解决企业现在的问题，这叫高档领军人才。

企业家解决的是今天的问题，是造就的问题。公司规模的倍增来自于何种？来自于企业家的想像力和他的洞察。这个企业家可以是一个公司的负责人，也可以是一个二级公司的负责人，也可以是一个业务部委的负责人，他决定了公司的今天。最后，天才少年决定的是明天的问题，是未来的问题。

加强新三支人才队伍建设，并非否定了传统的三支人才队伍建设。传统的人才队伍要夯基。新三人才队伍建设主要是推动突破作用。要去找到那种平衡。

07

文化向上，同人力资源管理融合度越来越高

文化要向上，由于目前人越来越重要。人员的汇聚力也显得更重要，因此文化跟人力资源管理的融合度要显得越来越高，应聘、甄选、选拔、考评和激励都要加强文化的推动作用。

我们曾经做文化咨询时，最怕哪些？最怕两张皮。何谓两张皮，就是心里上面明明是这么的一个人，而且我所谈的文化指南上面是另外一个人；我心上面看法是这么的一个看法，我置于指南里面的看法是另外一个看法。怕文化特质、文化追求和文本两张皮，怕党员和职员两张皮。

文化最怕两张皮，最怕这些割裂感，这些带有割裂感的丧失群众基础的文化是没有价值的。如同毛泽东思想再厉害，没有广大的、工农方面军和人民群众又能否形成何种价值呢？过去文化太向下，这些时侯追求企业家和高管团队的系统探讨，追求文化成为原战略，这些思路是没问题的。并且在这么的一个追求之下，会发觉原来更有点类似于企业家教练角色，是典型的科层制、集权型文化方式。老总想清楚了就可以了，那是过去以老总一个人为中心。并且未来不仅老总要想清楚，需要格外发挥个体的价值，因此文化更大的作用是老总想清楚之后要想方法凝神聚力。假如没有凝心聚力，老总一个人想清楚没有价值。假如老总没想清楚，人才队伍的凝神聚力，也才能走出一条路来。因此实现了企业家和高管团队的系统探讨之后，不要眷恋顶部的景色，要赶快沉下去，赶快下沉文化，让文化向上落地，融入到每位人的心旁边，凝神聚力，逢山开路，遇水造桥，激活每位人心底的绿洲，把他的追求和梦想迸发进去。

文化在心底，在脑中，更要在日常，未能改变一个人，没法吸引同路人。文化要向上，同人力资源管理融合度更高才行，应聘甄选-选拔-考核-激励都要加强文化的推动作用；

08

组织向下，逐渐与人力资源管理分离

组织向下，这些企业都早已在干了，要学习他人的先进做法武装自己。战略落地，组织是第一载体，人才是第一资源，文化是第一动力。当下的组织同人力资源管理融合度太密切，部委设置、权责梳理、定岗定员定编，太过分关注当下，开创性不够，系统性不够，战略型思维不够。

一定要抽离出日常事务，组织向下，融入到战略之中，融入到业务之中，融入到领导力增强之中。组织只有紧贴战略，组织考量、组织发展、组织能力增强、组织效能管理能够真正实现价值。

09

从人力资源管理到人力资本营运

人才早已成为了一个价值造就体，人力资源管理要为人才的增值服务。过去做事力资源管理时，更多是基于组织方面的价值增值。这是基于组织角度、企业角度和所有者角度来去看，组织资本的持续增值是企业成长的追求，不断把产值搞起来，把收益搞起来，把规模搞起来。但从来没有想过对人才有哪些帮助、有哪些收益。

人才成为了企业价值造就的一个主体，拥有了新的价值造就的能力，拥有了企业发展的话语权。新型组织大量涌现，平台型组织要逐渐过渡到网路型组织、生态型组织、分布式DAO组织。未来个体价值、团队价值会成为组织价值造就的主体。因此必需要关注人才，人力资本营运要进一步提高人力资本的价值增值。把人看成资本，把人经营好，才有价值。人力资本经营就是一个人才价值逐渐释放、逐步崛起的过程，就是人才代替资本成为价值造就第一资源的过程。

10

合规与风控显得格外重要

2023年之后，人才的主权意识显得越来越强烈，自媒体时代每位人都是发声体、都有发声渠道，因此合规和风控显得越来越重要。法治时代，靠非法和打法律擦边球的用工方式无法为继，风险频发，思维要转变，要合法合规。人才价值主权时代，自我认知是第一认知，“爽”是激励性，“公平”是保障性，忽略职员的劳动风险，就是与职员为敌，无法常年发展。懂法、懂法、守法过去是满分，目前是及格线，未来要格外关注职工诉求和期望，好的保障，还有一定的激励价值。

以上是对于2023年人力资源管理实践的一些探讨，希望诸位从业者有所帮助。

end

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