2018考研：人力资源管理六大模块总复习知识点

1人力资源管理六大模块总备考知识点2主要内容：析概念——供需预测——组织结构设计——工作分一、人力资源规划的概念狭义：是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程。广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各种人力资源计划的统称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和职员开发规划等。第一部份：人力资源规划3（一）供给剖析1、内部供给：预测方式：①人力资源信息库：技能清单（非管理人员）管理能力清单②管理人员接棒模型③马尔可夫剖析法：依照过去人事变动规律猜想未来变动趋势二、人力资源供求预测45马尔可夫模型：是拿来预测具备等时间间隔（通常为一年）的时刻点上各种人员的分布情况。他按照企业先前各种人员之间流动百分比的概况来推测未来各种人员数目的分布。该办法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定规律（见右图）。马尔可夫法的关键是确定转移率。6管理人员操作人员（需旺盛体力）操作人员（不需旺盛体力）技术人员领导党员外来调出或退职内部提高提高表现出一定的管理能力招工调整自愿辞职机制性退出企业人员转移步骤图2.外部供给：（1）供给渠道：①大本科应届结业生；②复员退伍军官；③失业人员等；（2）影响诱因：①人口新政及现况；②劳动力市场发育程度；③社会就业意识（白领或灰领）和择业心理喜好（沿海或东部）7（二）需求剖析1.集体预测法：亦即德尔菲法，综合学者意见，适于常年趋势预测。

2.回归剖析法：最简略的方式是趋势剖析，比较复杂的是计量模型剖析法。3.劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务数量；q：定额标准；R：劳动生丰度变动系数4.转化百分比法：恐怕所需关键职员人数，据此恐怕辅助人员数目。适宜短期需求预测。5.计算机模拟法8（三）解决人员短缺的方式1.常年短缺：（1）开除；（2）协议到期不再续签；（3）鼓励提早退职（4）常年租借2.短期短缺：（1）短期调职；（2）降低劳动时间；（3）轮训：增加素养，为扩大再生产打算9（四）解决人员过剩的方式（O34）1.短期不足：⑴加班；⑵租赁职员⑶工作再设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）；2.常年不足：⑴对外应聘；⑵转包⑶机器代人力⑷富余人员调往空缺岗位10平衡（供小于求、供大于求）（数量平衡和结构平衡、不平衡是绝对的）人力资源供需综合动态平衡：1.推行人员数据库、2.进行战略性人力资源的贮备、3.推行人力资源的梯队建设、4.制做关键人员晋升图；11（一）直线制：最简略的政体式组织结构方式，陆军式结构，领导关系按平行系统建立。1.特点：（1）结构简略，指挥系统清晰、统一；（2）责权关系明晰；（3）纵向联系少，内部协调容易；（4）信息勾通快速，解决问题及时，管理效率较高。

2.劣势：缺少专业化分工，要求企业领导人应当是通才，不促使集中精力研究重大问题3.适宜范围：规模较小或业务活动简略、稳定的企业。三、组织结构设计12（二）直线职能制：在直线制基础上，设置相应的职能部委，推行厂长（主管）统一指挥与职能部委参谋、指导相结合的组织结构方式。1、优点：是一种政体与财权相结合的方式，引进管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能部委的参谋、指导作用，有助于提升管理效率。2、缺点：⑴随着企业规模的扩大，职能部委增多，各部委之间的纵向联系更复杂；⑵企业领导人接受业务、职能部委的请示、汇报，无瑕顾及重大问题；⑶当成立管理执委会、完善协调机制等举措不能解决问题，倾向于更多财权3、适用范围：一种有促使增加管理效率的组织结构方式，适用范围广泛。13（三）事业部制：亦即财权制结构，依照“集中决策，分散经营”的原则。1.特点：⑴权利下放，有促使最高管理层克服日常行政事务；⑵各事业部自主处理工作，加强主动性和造就性，提升企业经营适应能力；⑶各事业部实现高度专业化；⑷各事业部责任和权限明晰，物质利益和经营情况挂钩。

2.劣势：⑴容易导致组织机构重叠，管理人员膨胀现象；⑵各事业部独立性强，考虑问题常常容易忽略企业整体利益。3.适用范围：规模大、经营业务多元化、市场环境差距大、要求具备较强适应性的企业14（四）矩阵制：职能部委系列为完成某一临时任务成立的项目小组，具备双道命令系统。1.特点：（1）纵向联系和横向联系密切结合，推进职能部委之间的协作，及时勾通；（2）在不降低机构和人员编制的状况下，将不同专业的人集中，成立便捷；（3）解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，增强综合、专业管理。2.劣势：组织关系比较复杂15（五）子公司和分公司：子公司是独立法人；分公司是分支结构2023人力资源六大模块是什么，不是独立法人。16四、工作剖析（一）概念：搜集与工作岗位有关的信息，并借此来确定工作任务和内容2023人力资源六大模块是什么，以及哪种人可以胜任的过程，工作剖析适于编写工作描述和职务规范。（二）内容1.岗位名称剖析；2.岗位任务剖析；3.岗位职责剖析；4.岗位关系剖析；5.岗位劳动硬度和劳动环境剖析；6.岗位对职员的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的剖析7.1-5项构成岗位描述的主要内容，第6项注重岗位对职工必备条件的剖析。

17（三）方式（五种)1.观察剖析法：到工作现场进行观察，搜集和记录工作内容，进行剖析、归纳和小结。（1）特点：按照工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况（2）劣势：①干扰正常工作；②无法观察特殊风波；③若工作侧重心理活动，实效有限182.工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间次序如实记录（1）特点：①充分了解工作，有助于经理对职员的面谈；②避免遗漏，搜集详细数据（2）劣势：①收集描述性资料，剖析性较弱；②需要进行较长时间的资料搜集193.采访法：面谈法，应用最广泛，方式主要有某些采访、群体专访。（1）特点：①完整数据；②员工和管理者勾通③问话内容有弹性④方法简略（2）劣势：①因防谈对象成因引起信息扭曲②项目繁多时费时划不来③占用员工时间204、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各类职务），特定问卷（特定工作职务）（1）特点：①最实惠，且快速②容易进行，可同时剖析大量职员③员工有参与感（2）劣势：①很难设计才能搜集完整数据的问卷②员工不愿花时间，且甚少正确填写215、关键风波法：关键丑闻是使工作成功或失败的行为特性或丑闻（1）特点①深入了解工作的动态性②行为是可观察的，记录的信息应用性强（2）劣势：①花费大量时间搜集、整合、分类资料②不适于描述日常工作22（四）目的：可适于招考、绩效考评、薪酬设计、培训开发等人力资源管理活动。

（五）作用1.为企业选拔、任用合格的职员夯实了基础；（应聘）2.为职员的考评、晋升提供了根据；（绩效考评）3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4.是企业制订有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提；5.是岗位评价的基础。（薪资设计）23工作再设计的方式有四种：工作轮换工作扩大化工作丰富化工作专业化24五、工作再设计1.组织层次的工作再设计——企业重组a.业务重组b.财务重组2.经营单位层次的工作再设计——企业步骤重塑a.步骤重塑的内涵（创新）b.企业重塑的支撑点c.把握多种技术的高素养的职工；高素养人才；畅通的信息勾通步骤。3.推行层次的工作再设计弹性工作制、设置可施行的目标、提高职员的参与度c.组织重组25六、从工作再设计到业务步骤重塑五要素模型1.外部环境规划应当适应政治、法律、经济2.企业的人力资源特性年纪、资历、文化、技术、管理等结构3.企业的文化特点企业的核心价值观4.企业的发展战略服务于企业战略5.工作的组织分布空间分布、隐私、技能要求、业绩肯定工作步骤的可塑性等内部一致性模型1.整合性原则2.公正性原则3.连续性原则人力资源规划评估标准27执行人力资源战略规划时还要遵守以下五条原则：1.战略导向原则2.螺旋式上升原则3.体制化原则（技术层面、制定层面）4.人才梯队的原则5.关键人才优先原则28人力资源规划的概念：人力资源规划是指为实现企业的发展目标，企业依据自身的发展战略，通过对未来的人力资源需求个供给情况进行科学的剖析和评估，并对岗位编制、人员配置、教育轮训、招聘和选拔等内容进行管理，因而使企业的人力资源供给与需求之间保持相对平衡的过程，他是人才应聘与甄选的基础。

29人力资源规划按不同的标准可以界定为不同的类别：界定标准类别特性适用范围按规划年限长短期界定常年规划时间为5～10年具备战略意义具备普遍性和灵活性大企业中期规划时间为3～5年大小型企业中短期规划时间为1年目标明晰，任务详细依据实际随时调整所有企业短期规划实际为6个月～1年应急性规划短期内企业人力资源变动激化的状况人规～130界定标准类别特性通用范围按规划范围界定企业整体人力资源规划涵括范围广适用于整个企业企业部委人力资源规划涵括范围较广企业的下属部委某项工作的人力资源规划针对性强部委的详细工作按规划的性质界定战略层次的人力资源规划企业总体、规划所有企业战术层次人力资源规划详细规划是对总体规划的执行分解所有企业人力资源规划按不同的标准可以界定为不同的类别：人规～231人规～3人力资源规划按不同的标准可以界定为不同的类别：界定标准类别特性适用范围按规划性质界定人力资源总体规划企业在一定时间内人力资源开发的总原则、总方针、总目标大小型企业人力资源业务规划岗位职务规划解决企业定编、定编问题所有企业HR各需平衡规划包括人员需求规划和人员供给规划所有企业人员补充规划企业在中常年内岗位空缺时能从数目、质量上得到补充所有企业教育轮训规划依据企业发展还要推行所有企业32人力资源规划的方法：企业在做事力资源规划前，首先要考虑3个层次的问题：第一层次人力资源规划：企业的发展目标是哪些？为实现这一目标，人力资源怎么进行代谢和替换？第二层次人力资源规划：企业的人力资源情况怎样？在人力资源方面有何需求？假如现有职工匮乏，应当怎样补齐？第三层次人力资源规划：企业是否有足够的职员？企业是否合理运用了现有的职员？33人力资源规划方法表～1方法制定岗位撰写计划说明按照企业发展规划，综合岗位剖析报告的内容，制定岗位撰写计划，撰写计划要说明组织结构、岗位设置、描述和要求等内容依照企业发展规划，结合企业HR起草职员配置计划，该计划应说明每位岗位的职员人数、员工的岗位变动、岗位空缺总数等，拟定职员配置计划的目的是描述企业未来的职员人数和素养构成起草职员配置计划预测职员需求按照岗位编制计划和职员配置计划来预测职员需求确定职员供给计划职员供给计划是职员需求的对策计划，主要陈述职员供给模式、员工内外部流动新政、员工获取途径和获取推行计划等，并通过对职员的数目、组织结构与构成，以及职员流动、年龄变化和聘用等资料的剖析，预测未来某个特定时期的供给状况。

34人力资源规划方法表～2方法说明起草轮训计划为了提高现有职工的素养，适应企业发展的还要，要对职员进行轮训起草HR管理新政调整计划撰写HR部委成本应明晰计划内的人力资源管理新政的调整成因、步骤和范围等主要包括应聘成本、培训成本、福利成本严防或许存在的风险通过风险辨识、风险恐怕、风险驾御、风险控制等一系列活动来严防风险的发生。35岗位剖析的过程岗位剖析是对某个工作岗位进行全面评价的过程，主要有打算阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段和评价阶段5个阶段构成。36阶段内容打算阶段设立岗位剖析小组、确定岗位剖析目的、分析对象、建立良好关系调查阶段编制岗位剖析所需的各式调查问卷和观察讲稿；选择合适的信息搜集技巧；搜集岗位剖析对象的背景资料和现有信息；搜集岗位任职者必备特性方面的信息；要求被调查职员对各类各类特性和岗位任职者特性的重要性和发生速率等作出等级评定剖析阶段初审搜集的各类信息；剖析有关工作和岗位任职者的关键诱因；归纳小结出岗位剖析的应当材料和要素完成阶段依照上述信息编制岗位说明书和工作规范评价阶段将岗位说明书和工作规范适于应聘选拔、人员配置、培训、绩效考评等工作；在利用过程中发觉不足并及时进行调整和更改岗位剖析过程表37岗位剖析的作用，详细表现在六个方面：1.分解与落实战略目标2.确定岗位边界3.增加步骤效率4.实现权责对等5.加强企业管理6.发挥职员能够38岗位剖析对人力资源管理的重要性：1.起草有效的HR预测方案和规划2.选拔和任用合格的人员3.为企业职工轮训打下良好的基础4.为绩效评估打下基础5.为公司内部造就和谐的沟通气氛6.增加职员的流失率7.提供考评、升职和作业的标准8.增加薪资效率9.缓解工作设计和环境10.推进职业咨询和指导39岗位剖析对人才应聘的作用：1.确定应聘信息2.撰写应聘信息3.公布应聘信息4.筛选求职简历5.应聘检测6.应聘口试7.职员选拔、任用8.职员试用规划是战略性的（企业的战略发展、内部的管理情况、外部情势、内部的、人文情势）人力资源的状况是指：总体概况、人数、组织的结构、人员的素养、一、二线人员企业体制——合资企业的监事会体制、职代会体制；企业的各类管理体制——业务步骤、各类机制（人事体制、财务机制、安全机制等等）企业文化（核心层、制度层、外部层）40企业供小于求或供大于求如何办？组织结构与企业发展阶段的关系。（p4)拟定人力资源规划的基本步骤（P27）提供人力资源信息、预测人力资源的全部需求、清查内部人力资源状况、确...