（能力要求）人力资源需求预测、未来流失的程序

【能力要求】

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测剖析，不管是哪一种预测，其详细程序如下：

一、准备阶段

(一)建立人力资源需求预测系统

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源数量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成(如图1—18所示)。

(二)人员预测环境与影响诱因剖析

预测环境与影响诱因剖析要全面、客观、有针对性。常见的环境剖析方式如下：

1．SWOT剖析法

SWOT剖析法中，S代表优势()，W代表缺点()，0代表机会()，T代表恐吓()，SWOT剖析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，剖析企业组织的优缺点、面临的机会和恐吓的一种办法。其中，优缺点剖析主要是着眼于企业自身的名气及其与竞争对手的比较，而机会和恐吓剖析将留意力放到外部环境的变化及对企业的或许影响上。虽然，外部环境的同一变化给具备不同资源和能力的企业带给的机会与恐吓却或许完全不同，所以，应当将二者密切地联系上去。

2．竞争五要素剖析法

竞争五要素剖析法是中国人迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略：剖析行业和竞争对手的方式》一书中提出的一种剖析模型。在这个模型中，企业要进行以下五项剖析：对新加入竞争者的剖析、对竞争策略的剖析、对自己产品取代品的剖析、对客户群的剖析、对供应商的剖析。波特觉得，只要企业对以上的五个方面作出了科学、客观、准确的剖析，企业所作出的策略与规划将要使企业在竞争中处于不败之地。

(三)岗位分类

不同岗位的定编定额状况差异巨大，为了方便进行人员资料的收集和人员需求的预测，应首先把岗位进行分类。以笔者所参与的项目为例，A公司所选用的职员分类标准如下：

1．企业专门技能人员的分类

(1)基本生产工，包括电工操作人员、车床操作人员、锻造操作人员等。

(2)组装实验工，包括装甲汽车组装人员、汽车组装人员、机械设备基础件组装人员等。

(3)修理操作工，包括电气设备安装修理人员、精密仪器仪表安装修理人员等。

(4)检测工，包括物理检测人员、材料成份检测人员、产品靠谱性检测人员等。

(5)辅助工，包括包装操作人员、打字人员、仓储保管人员等。

2．企业专业技术人员的分类

(1)机动平台技术人员，包括机动平台机电设备技术人员、机动平台辅助系统总体技术人员等。

(2)机械制造加工工艺人员，包括冲压工艺人员、金属热处理工艺人员等。

(3)机械产品组装工艺人员，包括动力设备组装工艺人员、电气设备组装工艺人员等。

(4)安装工程设计人员，包括轮式式机动平台总体设计人员、轮式机动平台总体设计人员等。

(5)测试计量与检测人员，包括农学功耗检测技术人员、超声波检查技术人员等。

(6)服务性技术人员，包括西医、护理人员、药剂师、职业教育教学人员等。

3．企业经营管理人员的分类

企业经营管理人员分为战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社会化服务管理人员五大类。

(1)战略管理类，包括公司总总监、副总主管2024年人力资源管理师 教材，各煤厂厂长、副厂长，信息综合管理负责人等总体战略和信息资源综合管理等类人员。

(2)营运管理类，包括投资与资本营运管理、科技管理、生产管理、财务与融资管理、人力资源管理和货运管理等类人员。

(3)市场运作类，包括市场营销、市场开发、客户管理，以及售后服务管理等类人员。

(4)保障管理类，包括工青妇工作管理、质量管理、安全环保、行政事务、纪律检测、审计监察、法律及监督管理等类人员。

(5)社会化服务管理类，包括后勤、房地产、物业、学校、医院、宾馆、其他后勤服务管理以及社区管理、人武管理、计划生育、消防管理等；以及离离休人员等类的管理人员。

(四)资料采集与初步处理

1．数据的采集

不同企业不同岗位人员的状况各不相似，要采集的数据也不完全相似．选用的方式也多种多样。通常而言，搜集资料的方式主要有查阅资料、实地考察两种，无论哪一种方式都须要设计相应的调查表。针对人员需求预测，可以设计以下几类调查表：

(1)企业产品销量、工业总产量、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表。

(2)预测期企业产值、产值、销售收入、利润调查表。

(3)企业总费用和人工费用统计表。

(4)企业投资状况调查表。

(5)新产品研制项目状况调查表。

(6)新产品研制成本结构及得奖状况调查表。

(7)企业人员数目、结构(文凭、职称、年龄等)统计表。

(8)各部委人员流动状况调查表。

(9)企业各种人员流动调查表。

(10)企业人员轮训调查表。

(11)各种人员变动状况统计表。

(12)设备变动状况调查表。

(13)企业各种产品分工种工时定额统计表。

(14)企业各种产品工时定额及产品销量统计表。

(15)企业分工种废铁率、废品损失统计表。

(16)企业人员缺勤率、作业率统计表等。

还要强调的是，为了方便数据的处理和剖析，要求采集的数据要真实、完整、连续。

2．数据的初步处理

采集来的数据一般比较粗糙，不能直接进行剖析，还要进行初步处理，对进行过变革、重组的企业而言更是这么。详细的处理方法如下：

(1)在统计数据其间，企业(单位)以前购并其他部委，则应收集被购并部委的相关数据，与该企业(单位)购并前的数据进行加总；

(2)在统计数据其间，企业(单位)以前剥离若干部委，则应收集被剥离部委的相关数据，从该企业(单位)剥离前的数据中除以。

比如，某企业的事业部A原先经营空调，设有生产部、后勤部、营销部、人事部和财务部，2006年该企业进行重组，剥离事业部A的营销部，2008年公司购并了事业部A所在地的一家彩电车间，并将彩电车间并人事业部A，2012年，事业部A的人事部要预测该事业部在未来3年内的职员人数，现对2002--2012年该事业部的职员实际数量进行统计，统计结果和过程见表1—5。

表1—52002—2012年事业部A职员数量统计表人

年份

序号t

职工人数

(αt)

营销部职员数

(bt)

彩电车间职员数(ct)

修正职员人数

(dt)

2002

1

800

200

100

700

2003

2

1000

250

100

850

2004

3

1200

300

120

1020

2005

4

1500

450

150

1200

2006

5

1600

150

1750

2007

6

1700

t80

1880

2008

7

1900

1900

2009

8

2100

2100

2010

9

2300

2300

201l

10

2500

2500

2012

11

2500

2500

表1—5中第三列表示的是。不考虑重组改革的状况下事业部A的职员人数，第六列表示的是考虑重组改革的状况下事业部A的职员人数，即修正的职员人数。修正的职员人数dt=at-bt+Ct，将要2002--2005年事业部A的职员人数除以营销部委的职员数，将2002--2007年事业部A的职员人数加上彩电车间的职员数。

二、预测阶段

1．按照工作岗位剖析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2．进行人力资源揭秘，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计剖析。

3．将上述统计结果与部委经理进行讨论，修正并得出的统计结果．即得出现实的人力资源需求量。

4．可以按照历史数据。对预测期内退职的人员、未来或许发生人员辞职、流失情况进行统计剖析。

5．按照企业发展战略规划，以及工作任务量总体的下降状况，确定各部委还要提高的工作岗位和人员数目，得出未来人力资源需求量。

6．对现实人力资源存量、未来的人员流失情况和未来的人力资源需求数量进行综合平衡和推算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求数量。

三、编制人员需求计划

通常来说，因为计划期内的各部委原有职员数量似乎有变化，然而其主要部份一直留在原岗位上。因此计划的关键就是正确确定计划期内职员的补充还要量。其平衡式如下：

计划期内职工补充需求量=计划期内职工总需求量一报告期期终职工人数+计划期内自然减员职员人数

企业各部委对职员的补充需求量主要包括两部份：一是因为企业各部委实际发展的还要而应当提高的人员：二是原有的职员中2024年人力资源管理师 教材，因年老退职、退职、离休、辞职等诱因发生了“自然减员”，而须要补充的那一部份人员。核算计划期内企业各部委人员的还要量，应按照各部委的特征，根据各类人员的工作性质，分别选用不同的步骤。例如，企业的生产性部委是按照生产任务数量和劳动生灰分、计划劳动定额以及有关定编标准来确定人员的还要量；而企业的各职能部委的行政、服务人员的计划，应依照组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作数量和工作定额标准来制订。计划期内人员的还要量核算下来之后，要与原有的人员数量进行比较，其不脚部分加上自然减员数量，即为计划期内的人员补充还要量。

在现实的操作中，企业规避短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与剖析。

用书剖析：2014年企业人力资源管理师考试用书对比剖析

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第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

【学习目标】

通过学习，明晰人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，把握人力资源需求预测的影响诱因和预测程序。

【知识要求】

一、人力资源预测的概念

(一)预测

预测是计划的基础，是对未来情况作出恐怕的专门技术，其基本原理是一在于通过各类定性、定量技巧对数据进行剖析，发觉事物发展过程中各类诱因之间的互相影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测。以及两者的平衡。

(二)入员需求预测

人员需求预测就是计算组织未来还要的职工人数和能力组合．它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接根据是公司发展规划和年度决算。-预测的基本原理是依据过去(经验或经验模型)推论未来，预测的技术主要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方式，但任何技术的选择都应当考虑到详细企业面临的现实环境、能斩获的数据、管理色调等。人才预测的产品就是一系列未来人力资源需求表，他们是管理人力资源、把握劳动力市场变化、进行人事决策的重要根据。预测结果不是绝对的，可依照还要进行调整，并在调整中积累经验，提升精确性。需求预测是与供给预测相对应的。另外，在人员需求预测中还须要留意需求与净需求的差别。需求一般指的是毛需求，即企业用人总的数目，而净需求指的是需求与企业自身供给的差，是须要企业应聘和配置的数量。

(三)人员供给预测

企业人员的供给预测是指企业按照既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各种人力资源补充来源状况的剖析预测。人力资源的供给预测与需求预测不同：人力资源的需求预测也是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则还要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面诱因。

(四)人力资源预测与人员规划的关系

人员规划是指使企业稳定地拥有一定品质和必要数目的人力资源，以实现包括个人利益在内的该组织目标而制定的一套举措，因而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的互相匹配。包括三方面的涵义：

1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的品质、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。

2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。

3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的报名适应。人力资源预测是人员规划的一部份，是人员规划中定量剖析最多的部份，单纯的人力资源预测实际是为企业今后发展还要绘制出一幅人力资源新蓝图，使企业领导人可以按照这个新蓝图来对比企业目前的情况，发觉问题，从而解决问题。

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二、人力资源预测的内容

(一)企业人力资源需求预测

企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所须要的人力资源总量和品质进行的科学剖析和预测。因为需求预测应当按照社会和经济的发展状况来确定，所以企业的人力资源的数目和结构总是随着社会经济活动数量与结构的变化而变化。

(二)企业人力资源存量与增量预测

企业人力资源存量与增量预测是对企业目前和未来拥有的不同层次的人力资源的数目的猜想与判定。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而导致的人力资源变动)；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带给的人力资源上的新的需求。

(三)企业人力资源结构预测

当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时．都会导致企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何状况下都具备较差的人力资源结构的最佳组合，以防止出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比列紊乱等现状。

(四)企业特种人力资源预测

特种人力资源指的是企业还要的特殊的人才资源，这些人才常常与现代高科技发展密切相通，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业产生、提高科技浓度和竞争力方面起着决定性的作用。对企业特种人力资源进行预测具备极强的针对性，才能使企业通过一些特殊的方式与技巧，推动开发和培养特殊的人才资源，使企业人力资源在改革中占有一席之地。

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三、人力资源预测的作用

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下。通过预测人员需求，采取举措保留和吸引企业对口专业人才，因而荣获和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：

(一)对组织方面的贡献

1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。组织的生存和发展与人力资源的结构紧密相关。在静态的组织条件下，人力资源预测并非必要。由于生产经营领域不变、所选用的技术不变、组织的规模不变，人力资源的数目、质量和结构也不发生变化；在报名的组织条件下，人力资源预测十分重要．人们总是要剖析预测人力资源的供求，并采取适当的方式平衡人力资源的供给与需求，确保组织目标的实现。现实生活中的组织都是报名组织，而非静态组织。

2．增加组织的竞争力。人力资源预测是在剖析组织的内外部环境之后，按照组织的战略目标制订的，但是它考虑了环境的变化诱因，随着环境的变化而变化，所以进行人力资源预测有促使增加组织的环境适应能力，加强组织的战略目标．增强组织的竞争力。

3．人力资源预测是人力资源部委与其他直线部委进行良好勾通的基础。

(二)对人力资源管理的贡献

1.人力资源预测是推行人力资源管理的重要根据。人力资源预测确定人员的需求量、供给量，指导职务、人员以及任务的调整，为组织的聘用、晋升、培训、人员调整以及人工费用的控制等活动提供精确的信息和根据，是人力资源管理的重要部份，在小型和复杂结构的组织中作用尤其显著。

2．有助于调动职工的积极性。人力资源预测能引导职员进行职业生涯设计和职业生涯发展，对调动员工的积极性有巨大的帮助。

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四、人力资源预测的局限性

(一)环境或许与预期的状况不同

人力资源预测并非完全缜密的科学，企业的生存环境富有了复杂性和不确定性．如政府增加最低薪资限度、企业关键人员的辞职、金融风暴、合同的忽然取消、工会活动的变化或则主要竞争者的忽然枪击等，还会给人力资源预测工作带给极大的难度。所以企业要有思想打算，制定应急计划，以避免危难丑闻的出现。

(二)企业内部的谴责

在许多企业中。旧的处事方法、旧的规章以及旧的方式或许根深蒂固，人力资源规划机制的引进或许会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，阻碍规划的推行，在大企业中尤为这么。而人力资源预测工作还要企业内部职工的倾力配合，由于预测所用的基础数据常常要从基层调查上来，从档案库和过往资料里找下来，所以在规划的过程中应当讲求方法，平衡新政划与旧方式之间的冲突。

(三)预测的代价昂贵

无论是企业进行人力资源预测，还是起草人力资源规划，都须要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的回报很难评估，尤其是人力资源的潜在利润常常容易被高估。不或许把这个量化并适于企业人力资源规划。因而人力资源规划是高昂的。

(四)知识水平的限制。

人力资源预测与规划都是相当复杂的工作。它要求预测者具备高度的想像力、分析能力、独创性来作出取舍，管理者应当探索提升其预测能力的方法。假如企业中没有做预测的人才，没有能作出正确判定的领导者，这么引进人力资源预测或许颇有助益。

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五、影响人力资源需求预测的通常诱因

1．客户的需求变化(市场需求)。通常来说，市场需求直接影响企业的生产销售状况和经营情况，所以在巨大程度上影响一个企业的规模变化，市场需求很大，企业自然会扩大规模。使用更多的人力物力。

2．生产需求(或则企业总产量)。对短期预测来说，销售收入状况常常不能反映了生产人员的人数状况，而产品产量销量却不同，它直接反映了生产规模，也就直接反映了生产人员数目。

3．劳动力费用趋势(薪资情况)。通常来说，劳动力费用高，企业会选择以机器取代人，劳动力费用低，企业就或许多使用一些劳动力。

4．劳动生丰度的变化趋势。虽然．假若劳动生丰度增高，企业会选择使用较少的人力。

5．追加轮训的需求。是对企业现有人员进行轮训以适应岗位还要，还是从外边应聘，这只是影响需求的一个方面。

6．每位工种职员的联通状况。工种之间的联通并且熟练女工向更有技术性的相关工种调整，企业还要新人来适应高级简略的工种。

7．职员的缺勤率。缺勤率高低直接影响在职人员总人数，通常来说，缺勤率高,则职员总数需求低；缺勤率低，则企业还要更多职员来满足工作还要。

8．政府的方针新政的影响。政府的方针新政除了直接影响企业的用人机制，还间接影响企业的用人战略。．

9．工作小时的变化。一般，工作时间长，则企业还要人员少；工作时间短，则须要人员多。

10．退职年纪的变化。退职年纪的变化对企业的人力资源的影响是虽然的，面对着诸多正式离休的职员，企业显然要考虑怎样使它们的工作才能接续下来。

11．社会安全福利保障。假如福利保障好，企业人才流失程度通常来说就比较轻。

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