什么是人力资源管理

【实用资料】

人力资源管理，（ent，简称HRM），人事管理的升级，是指在经济学与人本思想指导下，通过招考、甄选、培训、报酬等管理方式对组织内外相关人力资源进行有效利用，满足组织当前及未来发展的须要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的统称。它是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付酬劳并进行有效激励、结合组织与个人还要进行有效开发从而实现最优组织绩效的全过程。只是公司一个重要的职位。下边是双赢教育网为你们带给的哪些是人力资源管理，希望能帮助到你们!

哪些是人力资源管理

人力资源管理的概念解读及其特征

人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指才能促进整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。人力资源管理的概念解读非常特征是何种?经济学把为了造就物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源包括数目和品质两个方面。人力资源的最基本方面，包括体力和智力，从现实应用的状态，包括体质、智力、知识、技能四个方面。人力资源与其他资源一样也具备特质性、可用性、有限性。

在剖析人力资源管理的概念解读非常特征中，一般来说，人力资源的人数为具备劳动能力的人口总数，其品质指经济活动人口具备的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数目的人力资源是社会生产的必要的先决条件。通常说来，充足的人力资源有促使生产的发展，但其数目要与物质资料的生产相适应，若超出物质资料的生产，除了消耗了大量新增的产品，且多余的人力也未能就业，对社会经济的发展反倒形成不利影响。在现代科学技术飞越发展的状况下，经济发展主要靠经济活动人口素养的提升，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的品质在经济发展中会起着愈来愈重要的作用。

人力资源管理的概念解读及其特征

基本方面包括体力和智力。倘若从现实的应用型态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具备劳动能力的人，不是泛称一切具备一定的脑力和体力的人，而是指能独立出席社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。因此，人力资源既包括劳动年纪内具备劳动能力的人口，也包括劳动年纪外出席社会劳动的人口。

关于劳动年纪，因为各国的社会经济条件不同，劳动年纪的规定不尽相似。通常国家把劳动年纪的下限规定为15岁，上限规定为64岁。我国招收职工规定通常要年满16周岁2024年人力资源管理师分级，职工退职年纪规定女性为60周岁(到60岁退职，不包括60岁)，男性为55周岁(不包括55岁)，因此我国劳动年纪区间应当为女性16—59岁，男性16—54岁。

在剖析人力资源管理的概念解读非常特征中的服务特征

人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各类生产力要素中最具备魅力和弹性的部份，它具备以下的基本特性：

1、基础性：人力资源外包所牵涉的内容是传统人力资源活动的基础部份，即具备基础性，这是人力资源外包活动存在的必要理由。社会跨入到21世纪，企业管理也变为主要是人力资源管理，人力资源管理旋即被提高到战略层次，之前在人力资源管理过程中的人事管理工作也转变为战略管理的上层建筑。对于企业人力资源管理人员来讲，为了更好饰演老总战略伙伴的角色，也必定要求他把这种基础性工作外包给专业机构操作，从而自身腾出时间和精力进行战略层次的探讨。

2、重复性：人力资源外包活动具备重复性，这除了展现在外包活动自身的详细内容中，更多表现在企业对人力资源外包服务需求的重复性上。人力资源外包活动的重复性，是人力资源外包发展的或许理由，企业对人力资源外包服务重复性需求，才使人力资源外包荣获发展的足够动力。

3、通用性：人力资源外包的通用性，即人力资源外包活动不是针对某一个企业，而是满足于这一类服务需求，这是人力资源外包的社会属性。

人力资源管理六大模块

人力资源管理六大模块：人力资源规划——招聘与配置——培训与开发——绩效管理——薪酬福利管理——劳动关系管理

目标是让企业HR更好地进行人力资源的发展和规划。系统重点是实现人力资源部委在职员素养管理、薪资管理、绩效考评等方面的需求。主要就现今主流的E-HR系统来探讨其主要内容、所管理的方面，富含以下几个方面的内容：

组织管理

主要实现对公司组织结构及其变更的管理;对职位信息及职位间工作关系的管理，按照职位的空缺进行人员搭载;根据组织结构进行人力规划、并对人事费用进行估算和管理，支持生成机构编制表、组织结布光等。

人事信息管理

主要实现对职工从试用、转正直到解雇或退职整个过程中各种信息的管理，人员信息的变动管理，提供多种方式、多种视角的查询、统计剖析方式。

人力资源管理

应聘管理

实现从计划应聘岗位、发布应聘信息、采集招聘者简历，按岗位任职资格选调人员，管理口试结果到通告试用的全过程管理。

劳动协议

提供对职工劳动协议的签署、变更、解除、续订、劳动争议、经济补偿的管理。可依照还要设定试用期、合同到期的手动提示。

轮训管理

按照岗位设置及绩效考评结果，确定必要的轮训需求;为职工职业生涯发展制订轮训计划;对轮训的目标、课程内容、授课班主任、时间、地点、设备、预算等进行管理，对轮训人员、培训结果、培训成本进行管理。

考勤管理

主要提供对职工缺勤状况的管理，帮助企业建立作业机制。主要包括各类周末的设置、班别的设置、相关考勤项目的设置，以及调班、加班、公出、请假的管理、迟到缺勤的统计、出勤状况的统计等。提供与各种考勤机系统的插口，并为工资管理系统提供相关数据。绩效管理

通过绩效考评可以评价人员配置和轮训的疗效、对职员进行赏罚激励、为人事决策提供依照。依照不同职位在知识、技能、能力、业绩等方面的要求，系统提供多种考评办法、标准，准许自由设置考评项目，对职员的特性、行为、工作结果等进行定性和定量的考核福利管理

福利管理系统提供职员的各项福利基金的提取和管理功能。主要包括定义基金类别、设置基金提取的条件，进行基金的日常管理，并提供相应的统计剖析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的缴纳、转入转出等。之外，提供向相关管理机关申报相关报表的功能。

薪资管理

薪资管理系统适用于各种企业、行政、事业及科研单位，直接集成考勤、绩效考评等数据，主要提供薪资核算、工资领取、经费摊销、统计剖析等功能。支持薪水的多次或分次领取;支持缴纳税或缴交税;薪资领取支持中行代发，提供代发数据的输出功能，同时也支持现金领取，提供毛钱清单功能。经费摊销的内容和摊销的百分比可以进行设置。

人力资源管理方式变化

一、美国人力资源管理机制上的变化

通常来说，台湾人力资源管理方式在技术变化大幅的行业中更具竞争力。中国企业的提拔新政、工资新政，以及轮训新政等都还能充分调动人的积极性，非常是对人的潜力的挖掘以及缔造性的提升都有巨大的推动作用。尤其是日本企业的高剌激、高奖励新政更是

网罗了一批世界各地的精英。中国企业开发人力资源的综合新政和各类剌激方式，以及不惜工本地吸收人才的做经院大增加了企业职工的素养。与此同时，任意就业新政、详细的职务分工、严格的评估方式等对于减少企业的竞争力，发挥个体的竞争力和增加企业的费用起了重要作用。

但是，这些管理模式也带给负面影响：短期行为现象甚为严重，许多年青人工作不到一年就更换了五、六次工作，这搅乱了公司的常年轮训计划，影响了公司发展战略的施行。并且随着收入差异的不断加强，普通职员的流失率也在节节下降，公司的经营效率必定会遭到影响。也有，任意的就业新政也给许多职员带给了严重的不安全感，减少了它们对企业的忠诚度。

为了摆脱管理中的不利诱因，一些知名的经济学家、管农学家和实践工作者纷纷加入到对美国企业成功成因和美国企业管理机制的研究中，促进了中国企业对美国企业人事体制的学习。它们认真研究了美国制造业就业机制、劳资关系以及全面品质管理的方式和技巧。

如丰田车辆公司和克莱斯勒公司(现为戴姆勒一克莱斯勒公司)，在强化职员轮训、吸收一线职工参与管理等方面早已取得了一定的实效。与此同时，中国金融业和服务业也开始注重对人才的常年培养。20世纪80年代之后，台湾的大公司普遍将人力资源管理置于公司发展战略的高度来考虑，这被管农学家觉得是80年代以来中国企业管理的一个最大变化。

由此可见，中国企业改变了原本轻视人力资源作用的心态，非常是在老娘关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位。

二、日本人力资源管理机制上的变化

因为美国企业常年稳定的就业新政，职员的轮训以及新政的起草都有一个常年的计划，这有促使增加女工的素养、技术水平以及知识的积累。并且老娘关系的全面合作也加强了职工的安全感和归属感，增强了职工对企业的忠诚度。通常来说，美国方式在技术变化不大的行业，如制造业，则具备相对较强的优势。

但是，美国企业的就业新政同时也给企业带给沉重的包袱，它促使许多美国公司机构单薄，人浮于事，效率低下;并且优秀人才很难脱颖而出。同时，对于业务技术性较强的金融寿险服务行业来说，“通才”培养带给的负面效应是：在欧洲金融风暴中付出了昂贵的代价。再加上，激励方式的单一，非常是收入差距的缩小严重影响和压制了企业主管阶级的积极性和造就性。随着知识经济的盛行，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数目、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残忍的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。

企业营销收益的压力促使美国企业对其终生雇用制为基础的人力资源管理方式进行反省。现今时代，企业所需人才比往年更为多元化，在这些状况下，市场配置资源的作用愈发突出，而这恰恰是台湾企业最薄弱的环节。从现在的状况来看，许多美国企业也早已取消了终身雇用制，年功序列制也随之被破除。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。因此有人说，美国企业人事体制的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

工资boon福利

C&B是HR部委当中的一个组成模块

完整的HR部委包括：职员关系(ER)工资福利(C&B)轮训()应聘

()行政与勾通(Admin&)安全(包括公司门卫系统，医疗，公司生产安全，也称)

C&就是工资福利部委主管

增值模式

对企业来说，人力资源的素养和能力直接影响到工作的成绩和疗效，人操纵机器、人设计新产品、人提供新服务，更是由人来拟定战略，决定组织的目标。企业人组织就是一个众人组成的活人造实体的协调统一，也就是静态结构及动态运作的协调团队，其实质是具备共同趋于与特征的人际纽带。怎样在HR系统整合和过程管理中最大程度上达至人的持续增值与企业增效呢?

企业在资源容许的前提下应该不遗余力地从四个方面着手：

1、提供工作的模式。

就是说企业的各级管理人员懂得怎样用人，允许下属职工一定的发挥空间，而不是命令式的干哪些，让她们倍感工作有乐趣和挑战性，同时让合理化建议成为“无间道”;同时，让信任和敬重的成为共同工作的基础。

2、提供轮训的模式。

就是说企业有一套完整的人员轮训计划和机制，鼓励职员在工作中和业余时间不断学习新知识，新方法和新办法，并通过规范的轮训使更多的职员认同企业的价值理念，把握应当的工作技能，在工作学校习，在学习中工作，迸发职员的上进心。

3、提供收益的模式。

在提供工作和学习机会的同时，让职员实实在在感遭到付出与收益(笔者这三年在珠三角的考察信息剖析，薪资是职员去留和抉择的第一诱因)，因为人总不遗余力地希望缓解生存的状况，增加生活的品质，只要一个企业的工资待遇领先同行业或地区的基准竞争对手时，企业留人用人就会从被动变为主动。

4、提供晋升的制度。

人往高处走，这是人本的源动力，谁不想晋升降薪呢?晋升是人自我价值实现的详细表现，只有当职员认识到在本企业工作处在一个公正竞争的模式和环境中，职员自然会努力作出力所能及的业绩。正如笔者在《赢在过程》著作中指出：体制的基本功能是约束性，但更重要的是能否达到激励性，关键点就在于职工从不自觉到自觉的过程中找到考量点：做哪些，怎么做，做得好!

当前，企业正处在经济变革和产业升级及行业竞争日趋激烈和时侯，所面临着的是机遇更是挑战;调动人的积极性和提高人的动力是首要问题。笔者在“鲜活”是HR管理的根本一文右手出：从激活到鲜活是HR管理的根本(人的“活性”所在)。以上四大体系的的“落地”和有效利用;才是HR持续增值的动力和保证。

分成三个阶段：

1)把繁琐的事情做专业。从新手到主管都在说杂活，也意味着在企业底下，HR人员是防止不了“杂役”、“救火员”的角色的。我们应当从杂活开始做起，并且要把繁琐的、繁杂的事情做得专业上去，从平淡中获取专业的信息，杂活打出精采的人生。例如《杜拉拉升迁记》等热卖书，都能告诉你们怎么从行政杂活弄成HR大神。

2)把部委的事情做专业。在顺利杂活的同时，部委中的事情不能落下。怎样满足公司的人力资源需求，有效地进行选、育、用、留，除了还要我们在多年的实战经验的基础上，对人力资源管理的各模块熟练掌握，又要能进行战略的探讨和布署，对企业内外部步骤进行有效的整合。

3)把部委外的事情做专业。许多HR觉得做好本员工作就好了，其他部委的事情就可以放一边。抱有这些看法的人，发展台遭到巨大的限制，将要丧失坐在战略圆桌上的机会。现实中，这些现象比较普遍。如也有不少HR看不懂财务报表、不能熟知企业业务等。假如你是那样的HR的话，你很难得到同事的信任，由于它们不敢将业务还给你这个不懂行的人!为此，作为HR人员，我们应主动去了解业务并且细节，扩大知识面。只有这么能够使老总安心，使人力资源部委的地位得到提高。

套用一句话，HR们要在企业中找到自己的定位，既是科学只是美术。扫视现在的企业管理实践中，人力资源管理在各个企业中的角色和定位千差万别。有的还仅仅处理日常行政事务，有的则下降至战略伙伴;有的旨在于机制的完善及加强，有的藏身于综合管理部委的角落;有的称兄道弟于各生产、职能部委，有的凌驾于各部委之上，成为公司新政的参谋者、制定者及执行者。在一片纷乱复杂，头晕缭乱之中，人力资源管理正在一片喧哗中逐渐成长。

常见问题

人力资源管理越来越遭到美国企业的注重，并且相对于美国的经济奋飞和企业的飞速发展，人力资源管理者的素养并没有得到质的提高，反倒阻碍了企业的发展，而且，在各大网站和现实生活中，我们又不得不坦承：人力资源管理者是诸多从业者中最辛劳、压力巨大的人群之一。这显然和美国企业的发展速渡过快有关，而且我觉得人力资源管理者的自身素养是她们感到压力的重要诱因之一，综合上去，当前的美国人力资源管理者有以下的不足：

一、被各类何谓的观念和工具蒙蔽，缺少辨别力

二、专业知识和实践知识的严重短缺

三、无法认知HR的双重角色

四、无法精确的定位自身

五、沟通能力的缺少

六、缺乏对公司业务的真正理解，眼前辈低，综合管理能力不够

七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维

人力资源是企业实现卓越绩效结果的最重要的战略资源。产品与服务的竞争一定程度上表现为企业的人力资源素养的竞争，其人力资源管理表现出以下几方面的特点。

一、将人力资源计划与企业的战略目标和行动计划整合上去

二、工作和职位的设计应有助于增进企业创新

三、薪酬和奖励机制要与高绩效的工作相适应

四、重视并推动团队合作

五、将事关品质和客户满意的决策授权于职员和团队

六、在轮训和教育方面予以很大的投资

七、营造安全、文明、有益于职员发展的工作环境

八、监测人力资源管理的有效性并考量雇工的满意程度

哪些是人力资源管理

第一章总则

第一条为规范公司的人力资源管理，优化人力资源结构，展现公司人性化管理观念，实现管理的规范化、标准化、制度化、程序化、根据公司实际状况特制订本规定。

第二条本公司自监事长以下各级工作人员，均称为本公司职员，分为即将职员、试用职工。

第三条本公司职员的录用、职务任命、人事变动、出差、离职、考勤、绩效考评、奖惩、薪资、福利待遇、员工轮训、人事档案管理及其它有关人力资源管理事项除国家有关规定外，均按本体制申领。

第四条本公司职员均应遵循各项规章机制。

第二章录用

第五条各部委按照工作还要，每年第四季度上报次年度人员需求计划。人力资源部汇总编制公司下一年度需求计划，报总裁申批。

第六条本公司职员的录用，包括招考、录用、报到和试用四个环节。

第七条本公司职员应聘坚持统一管理、分级负责的原则，控制编制、先内后外的原则;公正竞争、择优聘用的原则。

第八条本公司录用职员参照招聘人员既往工作表现，依照学识、品德、能力、经验、体能适宜于职务或工作的原则。

第九条对职员的录用，依据业务还要，各部委起码提早一周向公司人力资源部递交《人员需求表》，列明所需人员各额条件以及录用时限，经部委主管签字批准，人力资源部进行综合平衡后报监事长审批后自行施行。

第十条应聘计划经监事长批准后，由人力资源部委完成应聘人员的面试、初试工作、填写《招聘表》，经初步筛选，再协助用人部委主管、负责人进行复试，后进行招考小结，依据《面试综合评分》，报用人部委主管审检后呈报监事长批准，由人力资源部通告聘用部委及聘用人员。

第十一条聘用人员接到通告后，隔日到公司报到。聘用人员在人力资源�头痛币�

领下，代办入职手续，其年报到应当递交如下护照、材料：

1.、一寸两寸相片2张。

2、身份证打印件1份。(原件当面交验后返还本人)

3、学历证书及证书打印件1份。(如上)

附：聘用人员《背景调查表》1份。

第十二条招聘人员交齐护照、材料后，人力资源部与该职员签署《员工试用期协议》，并安排新职员到对应部委报到，人力资源部出示《聘用职员入职单》，1试3份交于入职部委、公司财务部、考勤员，接收部委接收到新职员安排入职后，需填写《回执单》，交于人力资源部存盘。向试用人员领取办公用具及公司的图册及《员工指南》。轮训部负责进行公司有关机制、公司企业文化的岗前轮训，用人部委自行负责职责、岗位所应当的基础知识的岗前轮训。

第十三条新进人员的试用期根据签署劳动协议期限约定试用时限，试用届满转正需经过考评。根据考评结果给出试用者是否符合公司要求，合格者聘用为公司即将职员，不合格者给予代办解雇手续，表现优秀者可经部委同意，报分管领导，经总主管批准后提早转正。用人部委须填《新职员试用期鉴别表》，聘用职员需填写《转正申请表》，经批准后方可转正。

第十四条新进人员于试用其间应遵循本公司一切规章机制，品行和能力堪忧的，不适宜本员工作的，公司有权根据考评结果予以解雇。

第十五条新入职职员工资根据试用期标准支付，试用其间薪资总额为转正后工资的80%。

第十六条新入职职员在试用其间经考评不合格停止试用的，其薪资按公司与试用职员的《试用期协议》执行。

第三章职务任命

第十七条本公司职员应当具有以下资格，能够兼任相关职务：

1、公司初级管理人员，应具有高中大专以上文凭，熟悉业务，具备多年实际工

作经验、品德良好、能力突出、业绩优异的不受此限。

2、部门主管及部委主管以上人员，应具有本科以上文凭，熟悉业务，具备多年

实际工作经验，工作表现和成绩优异的不受此限。

3、中级以下人员，除车主、保安外，均须具有大专以上文凭，其自身条件符合

所任职务、所在岗们的要求。

第十八条公司财务经理、总总监助理、副总主管等超高层管理者，以及各职能部委经理由监事长直接委任。各职能部委副主管以下人员由分管公司按照用人计划要求及结合实际业务举办还要，报监事长批准，由人力资源备案。

第十九条公司职员职务任命经核定由人力资源部以文件方式，发文通知各职能部委。

第四章人事变动

第二十条公司基于工作上的还要，可随时调动职工的工作或服务地点，被调职员不得以任何理由回绝及推托。

第二十一条被调职员接到《调令》后，需在2个工作欧盘办好移送手续。人力资源关于《调令》一试3份交于被调职员的原部委，正式调入部委，及财务部各1份，并附《回执》存档。

第五章辞退

第二十二条职员辞职包括解雇、开除、辞职、退休等状况。

第二十三条公司对违纪职员，经劝说、教育、训诫、而不改者，有解雇的权力。对于工作中的失误，部委可视情节严重根据《员工指南》相关规定予以处分。第二十四条公司对以下行为之一者，予以解雇：

1、一年记过3次的;

2、连续旷工3日的;

3、工作疏失、贻误重大事项，导致公司蒙受重大损失的;

4、品德不端、行为不检，再次教育依然不改的;

5、擅自在其它公司工作或在外兼职者;

6、员工在试用期内经考评不合格者;

7、其它病因。

第二十五条公司按相关规定解雇职员时，应提早通告被解雇人员，由其直属领导向职员出示《离职表》，按规定申领手续。

第二十六条公司职员因个人提出离职的，应首先向专员领导申请，经批准后，开具僵局离职申请书，向人力资源申请《离职表》，由直接专员领导签发意见，部委主管初审同意，监事长署名后由人力资源部委等相关部委代办交接手续，并在2个工作欧盘办妥手续。

第二十七条公司职员无论以任何理由提出离职申请，应当提早7-15日提出，便于工作顺利交接。

第六章考勤

第二十八条公司考勤根据公司考勤管理体制执行。

第七章绩效考评

第二十九条公司职员的绩效考评为月考评，每位月25号进行考评，详细参照《绩效考评管理方法》。

第三十条公司职员根据各部委绩效考评表，经分管公司领导签字转呈监事长批复后，由人力资源部汇总整理，行政职能部委职员先个人评定，再由部委负责人评定，最终由绩效考评小组，共同评定，得出结果。人力资源部负责汇总整理、存档，并交于财务部一份，纳入当月薪资绩效考评成绩。

第三十一条考评小组人员应遵守秘密，不得营私假账。

第八章福利待遇

第三十二条为了保障公司职员享受国家法定福利、激发职员的工作积极性和主动性，为职工提供良好的节假日福利，特起草职员福利管理体制。

第三十三条本着公正、公开的原则，所有即将职员均可享受公司的各项福利。第三十四条公司根据国家相关法律规定为公司职员提供有法定节假日的11天带薪周末。

第三十五条公司女员工在妇女节(3月8日)当日可放假半天。

第三十六条公司在传统节庆向每个职工领取价值不等的实物2024年人力资源管理师分级，如汤元、粽子、月饼等。

第三十七条社会寿险

公司按照国家规定，为每们即将职员按量全额缴付社会养老寿险和医疗寿险。第三十八条健康复查

公司每年4-5月末为所有即将职员安排一次复查活动。

第九章职员轮训

第三十九条公司职员轮训依据《培训管理体制》及轮训步骤严苛执行。

第十章人事档案管理体制

第四十条公司人事档案管理归公司人力资源部负责。

第四十一条人力资源部负责公司所有职员人事档案的立卷、归档、补充、借阅、管理等事项。

第四十二条职员借书人事档案须向人力资源部发放