兴业银行董事长高建平：坚持四个结合，抓好人才队伍建设

党的十八大提出坚持党管人才原则，聚集各领域优秀人才投身党和国家事业。中共中央《关于深化人才发展体制机制改革的意见》提出，改进党管理人才的方式方法，完善党委的统一领导，组织部门采取牵头，有关部门各司其职，密切配合，社会力量发挥重要作用。人才工作新格局。

5月10日，兴业银行党委书记、董事长高建平在《福建日报》发表署名文章《坚持“四个结合”，做好人才队伍建设》，阐述兴业银行坚持坚持“四个结合”，狠抓人才工作。要坚决贯彻党的管理人才基本方针，严格把好人才选拔使用关。同时探索市场化的人才管理机制，“以业绩评英雄，以市场检验人才”。吸引和培养了一批高素质、有战斗力的人才队伍，让兴业银行在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为银行。本土银行已成长为全球主流银行业金融机构。

坚持“四个结合”，抓好人才队伍建设

□兴业银行党委书记、董事长高建平

成立29年来，兴业银行不断实现地方银行、全国性银行、上市银行、综合金融服务集团的多层次跨越。目前已跻身全球银行30强、全球企业200强，成为福建省的一大亮点。 “名片”。事靠人，事业靠人才。兴业银行之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，关键在于坚持人才引进“四个结合”，吸引和培养了一批高素质、有战斗力的人才队伍。截至目前，集团拥有员工近6万人，平均年龄33岁，其中97%具有大专以上学历，25%是党员。

一是坚持党管人才与市场运作相结合。党的人才管理主要是管理政策、管理协调、管理服务。不仅与企业人才管理市场化不冲突，而且能为后者提供积极的方向和支持。两者和谐统一是国有企业的重要优势。在实践中，兴业银行各级党委严格把控人才选拔用人，通过法定程序推荐德才兼备的人才，支持和鼓励不谋私利、敢为人先的人才，确保工作为合适的人做，人才得到最大程度的利用。同时，我们积极落实员工自主权，以市场化方式招聘除高级管理人员外的所有员工。现任总行行长也是由市场产生。我们坚持以业绩评英雄，以市场检验人才，坚决打破“铁饭碗”和“铁帽子”。提能、降庸、淘汰弱者已成为常态。公司始终保持着充足的活力。

二是坚持经营战略与人才战略相结合。不同的发展战略下，人才标准和管理方法也不同。有针对性地制定人才战略，确保团队建设与业务发展良好匹配。在全国扩张期间，兴业银行面临的重大问题是如何在不降低团队整体素质的情况下快速填补人才缺口。为此，全面实施市场化改革，实行全员劳动合同制和干部聘任制，形成强大吸引力。力，有效激发团队活力。深化转型时期，我们将建立专业岗位序列体系，根据不同业务类别特点实行差异化的人才管理制度，设立经济研究、金融科技等合法子公司，探索员工激励等长效激励机制。股份制，从而聚集一大批专业人才。 、有效推动转型发展。

三是坚持职业发展与员工成长相结合。职业发展为员工发展创造条件，员工发展又可以进一步促进职业进步。两人是命运共同体。兴业银行不仅注重以财富聚人，努力为人才提供与其价值相匹配的薪酬待遇，而且注重以德感人、以事业留人建平人事人才，全面增强银行凝聚力。 2015年以来，兴业银行高管严格执行限薪规定，但仍心怀感恩、无私工作，为全行树立了良好榜样。 2015年，兴业银行人均培训投入位列上市银行第一。被誉为“最美雇主”，员工对平台高度认可。

四是坚持从严治国与文化建设相结合。人才建设和管理既需要严格管理，又需要积极激励，既需要制度的刚性规范，又需要文化的灵活支撑。一方面，兴业银行坚持“内控优先、制度优先”的原则，扎紧制度笼子，从严教育、从严管理、从严监督、从严把持干部员工，努力保持队伍纯洁性，历年实现高级干部为零。另一方面，我们努力营造朴素、和谐、团结、友爱的家居文化，解除员工的各种后顾之忧，促进团队的发展。

兴业银行：

创新人才机制推动转型发展

十年来，面对利率市场化稳步推进、市场竞争日益激烈、金融服务新模式不断涌现等挑战，兴业银行在国内同业中率先确立了“ “推动商业模式和盈利模式双转型”网校头条，大力推动金融市场和投资的综合化、国际化、数字化运营，银行、资产管理、绿色金融、跨业合作、私人银行、金融科技、金融和经济研究形成了较强的市场竞争力，实现了从传统商业银行向现代综合金融服务集团的跨越，从外延式拓展到内涵式增长实现了较好转变，服务实体经济的质量和效率得到提升。得到了不断的改进。运营转型需要不同人才管理体系的支持。兴业银行大胆创新，打破陈规，探索新的管理方式。

1、在人员选人用人方面，重要岗位、关键岗位人才引进实行“一议一议”和“一岗一薪”制度。例如，兴业银行的市场化业务规模庞大，对市场变化高度敏感。它迫切需要一位战略分析的领导者。为此，从国内知名证券研究所引进首席策略师，对其实行协议薪酬，并制定专项管理考核。计划。类似的新兴业务引进高级人才的案例还有十多个。

2、在人才发展方面，建立专业岗位序列制度。账户经理、产品经理、风险审批官、交易员、IT经理等多个专业人才序列已基本建立。专业序列等级评定与薪资福利直接挂钩。目前，全行已有约2.3万人进入相关专业序列。专业序列制度有效解决了以往千军万马竞争的行政序列中“独木桥”的弊端，拓宽了人才成长通道，大大增强了对专业人才的吸引力。

3、在能力发展方面，我们通过集团内轮岗、外部培训等多种方式培养综合型人才和高级人才。启动“海外人才培养计划”，培养国际化人才。增加集团内不同金融牌照企业之间的人才交流。目前，有21名干部在兴业银行集团旗下银行、信托、基金、证券公司担任要职，成为综合化经营的骨干力量。推荐高层次人才到海外知名大学进修，开阔视野，其中英国剑桥大学24届510人，美国沃顿商学院2届64人。

4、人才管理方面，完善子公司人才管理办法，探索实施新的激励约束机制。总行党委垂直管理一级子公司党委建平人事人才，研究安排子公司重要人事工作。在此基础上，对子公司员工管理实行全面控制、全面考核，不进行微观管理，充分尊重子公司独立法人地位。确保子公司能够聚集满足自身需求的专业人才。 2015年，分别成立产业研究和产业数字金融子公司，以新的体制机制增强对经济研究和金融科技人才的吸引力。工业研究公司和工业数字金融公司分别从外部引进了42名和142名该领域的专业人才。 。同时，我们正在探索在兴业信托、兴业数字金融公司实施员工持股计划，为在更大范围内建立长效激励约束机制奠定良好基础。

5、在人才关怀方面，通过各种合法合理的方式增加人才利益。充分利用总部所在地福州实施的个人税收优惠政策，鼓励总部经济发展，自2012年起，高级干部和高级人才的工资由总部集中分配，不仅增加了人才的实际收入，也为地方个人税收做出了更多的贡献。我们秉承英雄不问出处的原则，不断从编外人员中选拔德才兼备的人才加入员工队伍。 2015年以来，约3500名编外人员转为正式人员。虽然劳动力成本有一定增加，但促进了业务发展。以及推动企业社会责任落实的多重效应。

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