联想公司组织结构管理分析

联想公司组织结构管理剖析一．公司简介：联想集团有限公司创立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人笔记本事业部组成。联想公司主要生产台式笔记本、服务器、笔记本笔记本、打印机、掌上笔记本、主板机、手机等商品。1996年开始，联想笔记本销量位居中国国外市场首位。作为全球个人笔记本市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务联想公司组织结构，帮助全球顾客和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在英国伦敦，同时在中国上海和韩国北卡罗莱纳州的罗利（）筹建两个主要营运中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网路遍布全世界。联想在全球拥有19000多名职工。研制中心分布在中国的上海、深圳、厦门、成都和重庆，台湾的东京以及英国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网路遍布全世界，PC市场份额在全球高踞第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的估算技术设备指定供应商。在过去的十几年里，联想集团一贯秉持“让用户用得更好”的理念，一直旨在于为中国用户提供最新最好的科技产品，促进中国信息产业的发展。

面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面顾客导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类顾客的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。二．企业组织结构剖析：优点：业务扩充：·通过成熟业务帮助发展新业务·各产业部才能独立扩充顾客导向：·矩阵式结构的后端才能充分接近顾客资源借助：·矩阵式结构促使纵向和横向有资源共享和牵制管理效率：·有明晰的损益责任·统一的管理构架促使组织分工对内对外便于沟通缺点：业务扩充：·业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差别很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元·新业务难以有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中无法得到满足顾客导向：·产品从设计到顾客之间层次好多，距离太远，致使信息传递衰减，前端工作有时与顾客需求相悖管理效率：·管理层次较多，决策过程复杂，致使决策效率增加三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。2000年该公司整合界定两大系统：事业部、增值部门。2002构建三大平台机制：业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是易于管理、有效借助和整合资源、更紧贴顾客。

然后演化见右图。四．联想集团组织结构特征·联想是职能制和事业部制结合·职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以形成规模经济，降低人员和设备重复。缺点是：经常由于追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时降低资源的重复和浪费，因而通常在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的下降。·职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽视了整体的配合，这是结构自身的确定，因而须要利用于其他的方面来解决。·随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制·事业部制，这个结构可以创造出自我宽容的自治单位联想公司组织结构，这种单位一般按机械式组织，优点是：指出结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养中级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。·对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制不仅适宜以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业早已奠定了较好的基础，具有了建立品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有挺好的基础，给职业总监人的发挥创造了条件。

五．现在联想集团组织结构的优点及缺点：优点：（1）即能通过各专业人员发挥各自特征，有效的展开工作；又能跨区域的合理建设部门，抵达各地区平衡发展。（2）才能构建较系统，较全面的市场体制，研制与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。缺点：（1）销售活动和资源开发出现重复配置。（2）各组织结构分支联系复杂，不够简便。六．新联想的组织战略与结构的剖析战略制订和结构调整的前提是对市场进行确切的界定，由于市场是企业定位的基础。全球个人笔记本市场的分类可以有几种方式:·以地域界定可以分为北美、欧洲、中东、非洲、亚太区、中国和泰国区;·以产品界定可以分为台式机和电脑两种，·以客户特点可以分为大顾客、中小企业顾客和个人用户;·以市场发育程度可以分为成熟市场和非成熟市场。不同的企业可能基于不同的认识将企业的组织结构构建在其中一种或几种分类方式之上。以一种分类法为基础构建结构，企业会产生单一的组织结构;以两种或两种以上分类方式构建企业结构，可能会产生混和式组织结构或矩阵式组织结构。所以不同市场中的客户为中心进行组织结构调整，一直是个人笔记本行业中的企业必须的选择二维矩阵结构的好坏：·一方面，联想基本保留了原IBM个人笔记本部门的产品和区域双重矩阵结构的设置，供应和研制相应集中，可创造生产和研制方面的规模经济;另外结构变化不大也有利于保持原有人员、渠道、结构乃至顾客资源的稳定性，降低竞购形成的回落，提升竞购的成功率。

·但是另一方面，这些矩阵结构的缺陷也是致命性的，其权责模糊、冗员、反应迟钝、充满吵闹、费用高昂等缺陷是通常公司根本无法克服的。IBM就是挺好的事例，其地方组织的权责不清、臃肿的组织结构、高昂的组织费用使IBM笔记本价钱欠缺竞争力并最终退出个人笔记本行业。·正如前面剖析的那样，个人笔记本行业的竞争战略是国际战略或是全球战略，组织结构应是有区别的世界产品分部结构，地区性的业务部门只能作为产品分部的下属举办业务。这样能够适应行业的发展形势，创造出价钱和差别优势。