MBA智库百科：战略采购的构成及其思考方法

战略采购 ( )

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什么是战略采购

战略采购是一种区别于常规采购的思维方式。 它与一般意义上的采购的区别在于，前者注重“总成本最低”因素，后者注重“单次最低采购价格”因素。 所谓战略采购，就是基于数据分析的系统化采购方法。 简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供应渠道的过程，而一般采购是以最低采购价格获取当前所需资源的简单交易。

战略采购要求企业准确了解外部供应市场状况和内部需求。 通过了解供应商的生产能力和市场状况，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系中，降低采购成本。 此外，战略采购可以帮助企业更清晰地了解内部需求模式，从而有效控制需求。 通过深入而有力的价值分析，企业甚至可以比供应商本身更了解供应商的生产流程和成本结构。 通过这种基于数据分析的方法，公司在供应商选择、谈判和关系维护管理方面获得了重要支持。 最后，战略采购使公司能够重新定义与供应商打交道的方式，永久降低成本基础并增加供应商的价值贡献，从而确认成本降低。 对于许多公司来说，外部采购占公司平均费用的60%至80%。 因此，这部分支出即便是小幅减少，也会对公司盈利能力产生不小的影响。

战略采购的好处是充分平衡企业内部和外部优势，以降低综合成本为目的，覆盖整个采购流程，实现从需求描述到付款的全程管理。

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战略采购的组成部分

战略采购作为整合公司与供应商战略目标和业务活动的纽带，包括供应商评估与选择、供应商开发、建立长期买卖双方交易关系、采购整合四个方面。 前三个方面发生在采购部门和外部供应商群体之间，统称为采购实践； 第四个方面发生在企业内部。

1.供应商评估和选择。 供应商评估和选择是战略采购最重要的方面。 供应商评估体系（简称SES）包括：（1）正式的供应商认证计划； (2)供应商绩效跟踪系统； (3)供应商评价和识别制度。

供应商绩效评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、分销、服务等组成。但根据公司战略的不同，选择供应商时看重的绩效指标也有所不同。 如果企业的战略是以技术引领行业，那么供应商现有的行业技术领先地位和技术创新能力是评价和选择供应商的首要标准，其次是产品质量、定价结构、分销和服务。 对于战略定位为成本领先的公司来说，考虑到质量、技术、分销和服务，定价结构是最敏感的指标。 公司根据评估结果，选择对公司战略有直接或潜在贡献的目标供应商群体。 直接贡献能力是指供应商已具备的、在本行业处于领先地位、与买方企业战略目标一致的能力。 潜在贡献能力是指由于供应商缺乏一项或多项资源而暂时无法提供的能力。 这些能力可以通过买方对这些资源的投入来发挥出来，对买方的战略有很大的帮助。

2. 供应商开发。 由于供应商选择时注重供应商绩效，有时目标供应商的绩效满足买方公司的主要标准，但在其他方面不完全满足要求； 或者某些潜在的贡献能力没有被利用，买方公司必须做一些一系列的努力来提高供应商的绩效。 他将供应商发展称为“买方公司为提高供应商的绩效或能力以满足买方公司的长期或短期供应需求而对供应商所做的任何努力”。 这些努力包括：（1）与目标供应商面对面沟通； （二）公司高管与供应商就关键问题进行沟通； （三）现场协助供应商解决技术和操作困难； （4）当供应商在新的理论探索方面有显着提高时，将会有某种形式的奖励或鼓励； （5）供应商员工培训等

3.建立买卖双方交易关系。 战略采购涉及与目标供应商完成战略物资交易。 战略采购使买卖双方的交易关系长期合作。 这是因为战略采购对供应商态度和交易关系的期望与一般采购不同。 战略采购认为：（1）供应商是买方企业的延伸； （2）与主要供应商的关系必须是持久的； （3）双方不仅要关注当前的交易，还要关注未来的合作。

在这一观点的指导下，买方企业与供应商致力于发展长期合作、双赢的交易关系。 采购部门改变一般的多重比较、短期合同的采购方式，减少供应商数量，增加对同一供应商的订单数量和类型，使供应商实现规模经济，节约成本； 并与供应商签订长期合同，确保不参与负面市场竞争，并能获得更有效的资源利用。 在这种长期的合作贸易关系中，供应商对买方公司有相应的回报：（1）供应商对买方公司的订单要求做出快速响应； （2）供应商对买方公司有强烈的忠诚感； （3）愿意尽力满足买方公司的要求； (4)利用其知识和技术参与买方公司产品的设计过程。

建立长期的合作交易关系还需要双方高度的信息共享，包括披露成本结构等敏感信息。 忠诚是长期合作和交易关系的基础。 但仅仅依靠双方自觉的忠诚显然是不够的。 为了提高交易双方的交易效率和经营业绩，确保双方致力于长期合作关系，交易双方共同投资与交易相关的资产。 这种资产在没有交易双方特定关系的情况下就会失去价值，被称为交易特定资产。

4.采购一体化。 随着采购部门在公司中战略地位的提升，采购逐渐从程序化、纯粹采购向前瞻性、跨职能、一体化职能转变。 采购整合是将战略采购实践与企业目标相结合的过程。 与采购实践不同，采购一体化着眼于企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，改变公司高层管理人员对采购在组织中战略作用的认识。

采购一体化包括：采购部门参与战略规划过程，采购与供应链管理的思维贯穿战略选择，采购部门有渠道获取战略信息，重要采购决策与企业其他战略决策协调一致。公司。

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战略采购的重要原则

战略采购包括以下重要原则：

1.考虑总体成本

成本优化常常被很多企业管理者误解为最低价，只要采购价格低就可以，而很少考虑使用成本、管理成本等无形资本。 采购决策的依据是单一采购价格。 例如，采购复印机时，如果采购决策者忽略了采购过程中产生的电话费、交通费、未来的维护费用、硒鼓、纸张等耗材以及产品更新淘汰因素等。价格方面，采购的整体成本实际上是不受控制的。 采购决策影响后续的运输、部署、维护、更换甚至产品更换。 因此，需要有远见地考虑总体成本，评估整个采购过程中涉及的关键成本环节以及其他相关的长期潜在成本。

2.根据事实和数字进行谈判

战略采购过程不是对手之间的谈判，而是商业谈判的过程。 谈判的目的不是盲目比价，而是在充分了解市场和公司自身长远规划的基础上参与商是指什么，实现双赢的沟通。 在此过程中，需要通过整体成本分析、第三方服务商评估、市场调研等为谈判提供有力的事实和数据信息，帮助企业了解自身的议价优势，从而掌握竞争优势。整个谈判过程和主动性。

3.采购的最终目标是建立双赢的战略合作伙伴关系

双赢理念在采购中一般很少运用。 更多的企业管理者更喜欢双赢的局面。 他们喜欢在采购过程中永远成为自己的奴隶和他人的骨肉。 事实上参与商是指什么，共赢是一条适用于所有人的真理，也是战略采购中不可或缺的因素。 许多发展势头良好、起步较早的企业普遍建立了供应商评价和激励机制。 与供应商长期稳定的合作，树立了双赢的合作标杆，取得了非常好的效果。 要知道，在现代经济条件下，市场不可能由一两家企业单独主导。 我们要围绕“服务、合作、共赢”的模式，相互支持、共同成长。

4.制衡——双方合作的基础

企业与供应商之间有一个相互比较和选择的过程。 双方都有各自的议价优势。 如果他们对供应商的行业、供应商的经营策略、运营模式、竞争优势、稳定的长期经营状况等有充分的了解，了解可以帮助企业自己发现机会，在互利合作中找到平衡点。 现在，越来越多的企业在关注自身行业发展的同时，也开始关注第三方服务商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本，增强自己的市场。竞争力，让客户满意。 。

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实施战略采购的几种方式

1.集中采购

这是通过集中采购量来提高议价能力、降低单位采购成本的基本战略采购方式。 目前，虽然一些企业成立了集中采购部门，进行集中采购计划和采购管理，以减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化程度，减少后期管理的工作量。 但在发展初期，不少企业因采购量和品种较少而进行集中采购。 随着企业集团的发展，分公司采购独立化，极大影响了分公司的采购优势。 因此，坚持集中采购方式是企业经营的基本原则之一。

2.扩大供应商基础

通过扩大供应商选择范围、引入更多竞争、寻找上游供应商等方式降低采购成本，是一种非常有效的战略采购方式，不仅可以帮助企业找到最优资源，而且可以保证资源的最大化利用。 提高企业水平。

3.优化采购流程

制定清晰的采购流程有助于企业控制采购，通过控制环节（要素）避免出现漏洞，达到战略采购的目的。 过程中可以采用的要素包括：货比三家引入竞争，在公开招标中发挥供应商之间的差距，通过博弈机制选择最符合自身成本和利益需求的供应商； 通过电子商务降低采购处理成本（交通、通讯、运输等）； 通过批量计算，合理安排采购频率和批量大小，降低采购费用和仓储成本； “点菜”购买供应商提供的服务和产品。

需要注意的是，供应商提供的任何服务都是有价格的，但它是直接或间接包含在价格中的。 企业可以通过“菜单”选择自己需要的产品和服务，这往往更能有效降低整体采购成本。

4.产品和服务的统一

采购时充分考虑未来储运、维护、耗材供应、产品升级等运营成本，致力于提高产品和服务的统一性，减少因差异带来的后续成本。 这是一种技术含量较高的战略采购，是整体采购优化的充分体现。

由于采购产品的差异而产生的无形成本往往被企业忽视，这需要企业决策者的战略规划和采购部门执行的一致性。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势。 企业创业之初，由于采购数量和类型的限制，战略采购的优势并不明显。 但随着公司向更高层次、更大规模发展，优势将日益明显。 有远见的企业应该从头开始。 组织构建战略采购框架，实施战略采购。

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战略采购影响因素分析

（一）积极影响

1、采购部门地位对战略采购的积极影响。 采购部门的地位是指公司高层管理人员、其他职能部门以及采购部门本身对采购部门的重要性、能力和战略贡献的认识程度。 如果在企业中，采购部门被认为与其他职能部门一样重要，重视采购部门的能力，认可采购部门的战略贡献，那么企业采购部门的地位就会很高。 采购部门的地位体现了公司对采购部门的信心。 采购部门作为采购职能的主要执行者和战略采购的重要参与者，其在企业中的地位将直接影响采购与战略管理流程的融合。 研究表明，采购部门的地位对战略采购具有显着的正向影响。

2、合作历史和商誉对战略采购的积极影响。 战略采购是一个包括设计供应商基础、外包、发展长期合作交易关系以及将买方与供应商整合到一系列战略采购决策中的过程。 其最终目标是为公司的可持续竞争优势做出贡献。 信息和信任是战略采购的两大基石。 (1994)指出，信息不完全是企业实施战略采购的障碍之一。 战略采购中的信息共享不仅需要交换市场信息和技术信息，还需要相互披露成本信息，共同寻求成本降低的空间。 这种充分的信息共享需要足够的信任来保证。

贸易伙伴之间信任的第一个来源是合作的历史。 企业在判断合作伙伴是否值得信赖时，首先会审查与其的交易历史。 合作历史不应仅限于交易双方，还应审查供应商与其他公司之间的合作历史。 二是企业商誉。 企业商誉是其他企业在经营活动过程中获得的对企业能力、效率、经营理念、企业文化等方面的综合评价。 对企业商誉的判断也是基于对历史合作经验的考察。 但与合作历史不同的是，企业商誉是多个企业共同检验、评估的结果，更加客观。 由于战略采购需要买方公司和供应商共同参与，因此供应商也会考察买方公司的合作历史和商誉。 因此，交易双方的合作历史和商誉将影响战略采购的成功实施。

3、民族文化对战略采购、采购部门地位、合作历史和商誉的影响。 民族文化与企业的经营活动密切相关。 企业的一切经营活动都是在一定的文化氛围中进行的，并受其影响和制约。 我国经历了两千多年的封建统治，与资本主义国家不同，没有经历资本主义生产革命和文化变迁。 以儒家思想为核心的传统文化已经深深融入人们的思想意识和行为规范。 刘毅(2002)认为民族文化包括社会信任结构、不确定性规避程度、权力距离、社会信息特征等。

（二）负面影响

1、社会信任结构对企业合作历史、商誉和战略采购的负面影响。 社会信任结构分为高信任文化和低信任文化两种模式。 在高信任文化中，信任可以超越血缘等特殊关系，自发的社会交往很多，社会中介组织也很发达。 直接的结果是组织之间很容易形成合作或联盟。 在低信任文化中，信任往往仅限于血缘关系，自发的社会交往很少，社会中介组织也不发达。 直接的结果是组织之间的合作或联盟更加难以形成，而一旦形成这种合作或联盟，也更加难以形成。 不稳定。

我们的国家是一种低信任文化。 究历史原因，我国地处儒家文化中心，社会资本禀赋最低。 信任一般仅限于血缘关系和其他关系，而人际关系则更多地具有特殊主义和群体主义的特点。 社会上存在着由特殊人际关系编织而成的各种“圈子”。 分析现实原因，我国经济体制改革采取了渐进式改革模式。 在传统计划经济体制向现代市场经济体制转变的过程中，社会利益关系发生了巨大调整。 由于产权制度改革相对滞后、企业预算约束软、法律法规不完善、社会风气恶劣，我国的社会信任结构受到很大程度的破坏，尤其是在经济领域。 这在我们国家已经看到了。 这体现在四大国有商业银行庞大的不良资产和企业之间大量的三角债务。 低信任文化不利于目标公司之间建立微观层面的信任关系。 同时，由于信任是战略采购的基础，低信任文化会对企业战略采购的实施产生负面影响。

2.不确定性规避对战略采购的负面影响。 不确定性规避是指人们回避或接受风险的程度。 高度的不确定性规避表明社会倾向于规避风险，喜欢确定性和安全性； 相反，它表明社会喜欢冒险并寻求新的问题解决方案。

中国企业对不确定性的规避程度很高。 我国长期实行高度集中的计划经济。 企业吃的是国家的“大锅”。 企业生产计划由国家制定，产品由国家承保。 个人吃公司的“大锅饭”，不仅安排工作，还安排生活。 。 这种模式最大限度地降低了企业的不确定性，使得企业和个人接受和应对风险的能力极其薄弱。 实行市场经济后，企业作为独立的经济利益参与市场竞争，员工的铁饭碗也被打破了。 企业和个人抵御和抵御风险的能力逐步增强。 但与发达国家相比，我国企业仍显得保守。 。 不确定性规避程度会降低企业采购部门挑战供应商市场、探索供应商市场机会的主动性。

3、权力距离对采购部门地位的负面影响。 权力距离是指社会期望乃至权利偏好的差异程度。 权力距离高的社会认为，每个人都应该有适当的地位，这样才会有良好的社会等级制度； 相反，它表明社会认为每个人都应该拥有平等的权利和机会，以便他们可以改变自己的社会地位。 我国权力距离大、上下级明确、集权程度高。 下属往往比较被动，自主权较小，参与上层决策的机会较少； 上级总是处于主动和主导地位。 在中国企业中，一方面，一些企业的战略决策过程是总经理说了算，不重视下属的意见； 另一方面，下属在参与战略制定过程时，往往会试图揣摩上级的意图，并听从上级的指示。 说出你的意思并有意或无意地歪曲信息。 这就导致部门负责人，比如采购部门负责人的意见往往没有得到真实表达，或者表达出来后没有被认真对待。 权力距离导致了采购部门实际地位的降低。

4、社会信息特征对合作历史和商誉的负面影响。 信息化水平的主要指标是其标准化程度和分散程度。 中国社会的信息不规则且相对集中。 信息不规则降低了企业间信息交换的效率，而信息集中则造成企业间信息资源所有权不平等，降低了企业交换信息的意愿。

5、交易环境对合作历史、商誉和战略采购的负面影响。 距离1992年邓小平南巡讲话中宣布全​​面实行市场经济只有十几年的时间，但我国的市场经济体制还很不成熟。 这种不成熟表现在缺乏保障公平交易环境的相关法律、制度和实践。 突出问题包括政府干预企业行为、地方保护主义和交易过程中的腐败等。

政府的市场行为并没有完全消除。 政府授权企业兼并、联盟、政府主持驰名商标评选等行为，在一定程度上扰乱了市场秩序，甚至扭曲了市场信息。 一些地区存在的地方保护主义，将我国市场分割成小市场，影响产品和信息的流通和共享。 交易过程中的腐败是中国企业的普遍问题。 有些采购人员选择供应商不是基于战略需求或供应商绩效，而是基于个人关系或个人兴趣。 采购人员的职业道德、敬业精神、抗腐败能力是战略采购实施中不可忽视的因素。

不公平的贸易环境，导致一些企业不重视良好合作历史和商誉的积累。 也干扰了企业正常的采购活动，加大了企业实施战略采购的难度。

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